Особенности стратегического менеджмента в современных условиях конкурентной борьбы

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

3) К стратегии последователей относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка.

Выделяют 4 стратегии последователей:

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

4. Стратегии для обитателей ниш. Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую  марку прибыли, в то время как  компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши —  специализация. Компании, которые оперируют  в нишах, выбирают одну из следующих  ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.
2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
5. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
7. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш.

Чтобы достичь  успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях».

2.2. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации.

Предприятие без ясной  и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии  развития компании можно условно  разбить на следующие крупные  блоки (этапы):

1) анализ инвестиционной  привлекательности отрасли;

2) разработка сценарного  прогноза развития отрасли;

3) прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

4) финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

Одним из основных результатов  проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой  стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование  ключевых конкурентных преимуществ  компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии  являются кратко -, средне - и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.

На основе долгосрочной стратегии  разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании.

Реализация стратегии  обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных  преобразований. При этом организационная  структура выступает в качестве основного механизма распределения  ресурсов и управления компанией  для достижения стратегических целей  задач.

В этой связи рассмотрим некоторые рекомендации руководителю по становлению и развитию стратегического  менеджмента в организации:

1.Необходимо заручиться  согласием и реальной поддержкой  первого менеджера организации.

2. Создать отдел (подразделение)  стратегического развития.

3.Поставить стратегические  позиции как профессиональную  деятельность в необходимых подразделениях  организации.

4.В деятельность по  разработке и развитию стратегии  вовлечь разумное число специалистов  организации, то есть всех тех,  кто реально способен обеспечить  высокое качество стратегии.

5. Практиковать метод  группового «мозгового штурма»  в качестве основного метода  достижения значимых результатов.

6. Внедрить «стратегические  уединения», создать особую эффективную  систему коллективной работы  на каждом уединении.

7. Поставить в системе  менеджмента организации подсистему  «Менеджмент-обучение» по стратегическим  вопросам.

8. Создать в организации  систему/культуру «Стратегические  беседы».

9.Организовать взаимодействие  с внешними консультантами по  стратегическим проблемам.

10.Подчинить подсистемы  стратегического менеджмента непосредственно  первому менеджеру организации  и/или ее высшему коллегиальному  исполнительному органу.

11.Развивать стратегический  менеджмент организации по спирали "Менеджмент-Обучение".

Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений  в компании является желание руководство  компании осуществить данные изменение. Желание должно быть реальным, а  не декларируемым. Критерием наличия  желания является понимание руководства  компании того, что на эту деятельность нужно будет выделять ресурсы, в  том числе и свои личные временные  ресурсы.

Если компания ориентируется  на стратегическое управление персоналом, следовательно, она должна решить, какие полномочия и свободу в принятии решений следует предоставить менеджерам каждого подразделения, особенно руководителям дочерних предприятий и функциональных отделов.

Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию горизонтальной организационной структуры  с меньшим числом управленческих ступеней. Консультанты ведущей мировой  консалтинговой компании в области  стратегического развития так определяют принципы горизонтальной организационной структуры:

1. Организация строится  вокруг процесса, а не задания.

2. Иерархия становится  более плоской.

3.Команды используются  для управления всей производственной  деятельностью.

4. Потребители являются  двигателем производственной деятельности.

5. Вознаграждаются результаты  командной деятельности.

6.До максимума расширяются  контакты с поставщиками и  потребителями.

7. Все работники  должны быть полностью информированы  и обучены

Перечисленные принципы хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограниченно  и лишь в ведущих транснациональных  компаниях.

По данным ведущей российской консалтинговой компании ЮНИКОН, в  российской экономике данные принципы практически не применяются, либо полностью  искажаются и не дают положительного результата. При этом опыт ЮНИКОН в  области реструктуризации крупнейших предприятий России и в целом  стран СНГ показывает, что в последние 3-4 года многие изменения в организациях имели место в виде:

а) комплексного управления качеством;

б) реинжиниринга;

в) перестройки бизнес-процессов.

В целом, однако, общим направлением развития менеджмента в России в  начале XXI века является переход к  более плоским структурам, в которых  управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни  корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной  культуры предприятий.

В частности, в децентрализованной горизонтальной структуре менеджеры  и работники предприятий не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и  разрабатывают планы действий. Это  стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.

Для развития стратегического  управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным  образом. Дробление стратегически  важных работ между многими специализированными  подразделениями приводит к увеличению самой работы, а не заинтересованности в результате. Увеличение числа рабочих  звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных  расходов, ибо координация разобщенных  операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц.

Руководители, заинтересованные в развитии стратегического управления персоналом, должны успешно использовать удачный зарубежный опыт, в частности, таких фирм как LOTUS (программное обеспечение), HONDA (малые двигатели), которые часто  реорганизуют бригады высокоталантливых  людей, ориентируя их на выполнение специальных  проектов. Мобилизуя внутренний интеллектуальный потенциал, зарубежные компании обычно добиваются благодаря умелому отбору, подготовке, мощному культурному  влиянию (в условиях эффективной  организационной культуры их предприятий), сотрудничеству, мотивации, наделению  полномочиями, привлекательным стимулам, организационной гибкости и хорошей  базе данных.

Таким образом, применение конкретных рекомендаций по развитию стратегического  менеджмента, рассмотренных в работе, поможет российским организациям осуществить  эффективное реформирование в условиях кризиса и глобализации.

 

Заключение.

Стратегический  менеджмент - обоснование и выбор  перспективных целей развития предприятия  и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегический  менеджмент обычно рассматривается  как совокупность пяти взаимосвязанных  процессов: анализ среды (внешней и  внутренней), определение миссии и  целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Чрезвычайно быстрые изменения  деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией  бизнеса и многими другими  факторами, обусловливают возрастание  важности стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция  управления фирмой позволяет взглянуть  на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются  и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство.

Изучение сущности и содержания стратегического менеджмента на предприятия показало, что стратегия  является основным условием устойчивого  развития и сохранения конкурентоспособности  фирмы в долгосрочной перспективе.