Особенности стратегического менеджмента в современных условиях конкурентной борьбы

2. Растущий  рынок, как правило, обещает  в скором будущем отдачу от  инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные  темпы роста рынка воздействуют  на объем денежной наличности  со знаком минус даже в случае  довольно высокой нормы прибыли,  так как требуют повышенных  инвестиций в развитие бизнеса.

2) Концепция Дженерал Электрик/Макензи. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

3) Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы  уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью  обеспечивалось частичное решение  проблемы установления общей сравнительной  базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые  сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного  оценивания субъективных факторов и  их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим  количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное  стратегическое решение принималось  не только на основании результатов  позиционирования видов бизнеса  на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины".

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным  факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной  важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого  бизнеса более точной.

4) Концепция Артур де Литтл. Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно  концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как  правило, проходит последовательно  четыре стадии: зарождение, рост (или  развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации  может находиться на одной из указанных  стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в  соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли  может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или  слабую. Хотя иногда называется еще  одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид  бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри нее.

5) Концепция конкуренции Shell/DPM. В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально  интегрированных корпоративных  структурах, к которым относится  структура организации Shell, а также  в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется  принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих  заводов и других хозяйственных  подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование  моделей стратегического анализа  и планирования типа матрицы BCG. Кроме  того, следует добавить, что очень  часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют  между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического  позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и  матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной  матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как  качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более  реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать  фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней  могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличностиМодель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес - областей, порождающих денежную массу в бизнес - области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

6) Концепции, основанные на портфельном подходе - вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожи между  собой. Основное различие заключается  в географическом регионе, в котором  организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация столкнется со всеми  проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить  социальный, политический и экономический  климат другой страны. Ниже мы рассмотрим характеристики, общие для диверсификации и интернационализации.

При процедуре  диверсификации определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет  эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к  имеющемуся портфелю. Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления  развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым  определяется направление поиска новых  возможностей.

В целом суть стратегического менеджмента состоит  в том, как разрабатываются и  реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как  она ее реализует посредством  стратегического менеджмента. В  конечном счете, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Считается, что существо стратегического менеджмента  заключается в постановке фундаментальных  целей организации, выборе задач, в  наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций.

1.3. Основные этапы развития стратегического управления.

Стратегический  менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения  бизнеса», которая обеспечивает успех  компании. Приверженцы этого направления  в основном интересовались осмыслением  внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

В течение  следующего периода развития стратегический менеджмент и теоретически, и методологически  отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику  организации отрасли. Начиная с 1970-х  годов, исследования сосредоточились  на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что  этот переход к новому объекту  изучения с внутренних на внешние  по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли  и сохранение конкурентных позиций  в ее пределах. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области  исследования – стратегические группы и конкурентная динамика.

В зависимости  от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения  в развитии управленческой мысли  выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовый контроль;
• управление на основе экстраполяции;
• предвидение изменений;
• управление на основе гибких экстренных решений;

I этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения  текущей ситуации на рынке при  условии сохранения основных направлений  деятельности предприятия. Такая реакция  на изменения наиболее естественна  для предприятия, но требует много  времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии  и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений  такой тип управления неприемлем.

II этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

III этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

• отход от экстраполяции оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений;