Особенности стратегического менеджмента в современных условиях конкурентной борьбы

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава I. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческой практики………………………………………………………………...5

1.1. Понятие, особенности и принципы стратегического менеджмента………..5

1.2. Концепции стратегического менеджмента организации………………….9

1.3. Основные этапы развития стратегического управления………………… 16

Глава II. Стратегический менеджмент в условиях современной конкурентной борьбы……………………………………………………………………………………20

2.1. Современные конкурентные стратегии организации……………………..20

2.2. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации……………………………………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………………..33

Список использованной литературы……………………………………………35

 

Введение.

Стратегический менеджмент – это  концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые  предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в  обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для бизнеса.

Концепция стратегического  менеджмента имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое  в бизнесе направление, активно  используемое в странах Запада, как  база ведения управленческих процессов  в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые  для организации шаги.

Для того чтобы  конкурировать в современной  сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Однако для того чтобы точно и грамотно обозначить основные проблемы стратегического  менеджмента и выявить основные направления развития, необходимо обратиться к историческому анализу. На основании  исследования необходимости возникновения  стратегического менеджмента и  определения основных аспектов каждого  из этапов его развития можно определить основные тенденции современной  системы стратегического управления, что, впоследствии, поможет совершенствовать систему управления на предприятии.

Актуальность проблемы, степень  ее научной разработанности и  несомненная практическая значимость обусловили выбор темы, цель и основные задачи исследования.

Цель данной работы состоит в том, чтобы выяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; рассмотреть концепции и основные этапы стратегического менеджмента, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управления для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия на основе исторического анализа.

В соответствии с поставленной целью основными задачами данной работы являются:

- определить понятие стратегического менеджмента и обозначить его место в системе современных наук;

- выявить  основные формы и направления  развития стратегического менеджмента  на современном этапе;

- выявить  основные исторические причины,  которые обусловили необходимость  появления стратегического менеджмента;

Объектом  данного исследования является стратегический менеджмент в условиях современной конкурентной борьбы.

Предметом исследования выступает развитие стратегического  менеджмента на современном этапе.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, реализующие историко - теоретический подход к анализу стратегического управления.

 

ГЛАВА I. СТАНОВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАК САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ.

1. Понятие, особенности и принципы стратегического менеджмента

 

Стратегический  менеджмент — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический  менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегический  менеджмент обычно рассматривается  как совокупность пяти взаимосвязанных  процессов: анализ среды (внешней и  внутренней), определение миссии и  целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение  средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Стратегическое  планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением  стратегических результатов: новых  рынков, новых товаров и (или) новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами. Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

Стратегический  менеджмент состоит из:

1. формулирования стратегий;
2. развития деловых способностей компании;
3. управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных  планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей  и планов.

В процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие  и проведение своевременных решений  в связи с возникновением неожиданных  ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют  применения в управлении системы  так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система  предусматривает следующее:

• проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые  срочные, важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут  быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного  контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие  принятия по ним решений.

Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который  целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные  виды стратегий, на которые фирма  может ориентироваться. Их можно  классифицировать следующим образом.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

 

1.2. Концепции  стратегического менеджмента организации.

1) Концепция Бостонской консультативной группы. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами  консалтинговой компании Boston Consulting Group. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Основное  внимание в модели BCG сосредотачивается  на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких  операций.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы  и массы прибыли. При этом набор  допустимых стратегических решений  относительно того, как можно достичь этой цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение  доли бизнеса организации на  рынке.

2. Борьба  за сохранение доли бизнеса  организации на рынке.

3. Максимальное  использование положения бизнеса  организации на рынке.

4. Освобождение  от данного вида бизнеса.

Решения, которые  предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса  организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными  осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой  в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра  в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы  роста рассматриваемого рынка  более высокие в сравнении  с другими рынками, то организация,  строящая свой бизнес в соответствующей  области, может рассчитывать на  увеличение своей относительной  доли сравнительно проще. Это  может быть достигнуто путем  ускорения собственных темпов  наращивания своего бизнеса. Для  получения большей доли на  рынке не требуется специальных  действий, направленных на то, чтобы  заставить конкурентов сокращать  их аналогичный бизнес.