Особенности массового подбора

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме. 
 
4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей  работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной  практике кадровой работы обычно наблюдаются  различные комбинации вышеназванных методов. [17]

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его  популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется  проводить собеседование при  участии хотя бы одного помощника  в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. 

Правила проведения собеседования:

1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

• контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; 
• модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность; 
• должностные инструкции; 
• план собеседования; 
• подготовленные заранее для собеседования вопросы;
• комплект бланков для записи ответов претендентов; 
• выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата; 
• подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Нужно сделать помещение максимально уютным и не проводить собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический.  Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.  

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течение рабочего дня — не более пяти.[16]

3. Анализ системы отбора персонала на предприятия.

3.1. Характеристика предприятия

Группа компаний «Аскания»-  это крупная сеть, занимающаяся розничной торговлей. Это 16 магазинов в городе Новосибирске, 6 в Томске, 4 в Красноярске и 2 в  Сургуте. В сеть входят такие магазины как: «Аскания» , «Tomas Munz», «Немецкий комфорт», «Дом обуви Синар» и другие. Компания занимается розничной торговлей немецкой и итальянской обуви.

Штат компании насчитывает более 250 человек. Подбором сотрудников занимается отдел персонала.

Отдел персонала  находится в головном офисе в городе Новосибирске. Он состоит из директора по персоналу, инспектора по кадрам, бизнес- тренера и двух менеджеров по персоналу.

В компании «Аскания»  главная кадровая проблема – текучка  среди продавцов-консультантов. Любой  продавец-консультант перейдет на сторону  конкурента, если ему предложат более высокий заработок. Главная мотивация продавца при поиске работы – это заработная плата. Мало кого из сотрудников розницы можно удержать или переманить одним только брендом компании. На собеседовании менеджеру по персоналу приходиться обещать высокий доход, подразумевая стабильный оклад в размере прожиточного минимума и процент от личных продаж. Но даже самый лояльные сотрудники переходят туда, где уровень ежемесячного дохода выше, поэтому миграция из компании в компанию происходит постоянно. Тем более рынок труда на данный момент организован таким образом, что работодатель вынужден искать кандидата, а не наоборот.

Для того, что  бы получить должность продавца-консультанта кандидату достаточно иметь аттестат об окончании школы и быть совершеннолетним. В компании «Аскания» не предъявляется особых требований к уровню образования и предыдущему опыту работы. Для того, чтобы стать хорошим продавцом, нужно обладать такими личными качествами как ответственность, коммуникабельность, воспитанность и обучаемость.

Чтобы удержать персонал в условиях жесткой конкуренции, компания уделяет большое внимание обучению продавцов-консультантов. В  штате «Аскании» есть бизнес-тренер, который обучает продавцов специфике продукции, способам, приёмам и подходам к покупателю в течение месяца. А так же компания приглашает внешних тренеров, таких как Майкл Бенг.

Также в компании есть еще одна сложная проблема в текучести товароведов. Профессия товароведа достаточно специфична, поэтому сложно найти человека данной профессии. И в отличие от продавцов - консультантов, товароведу необходимы либо профильное образование, либо опыт работы в данной сфере. Поэтому компания старается удержать товароведов регулярным повышением заработной платы.

Но, не смотря на это компания, существующая с 1999 года, постоянно развивается и остаётся конкурентоспособной. [11]

3.2. Анализ системы отбора персонала на предприятии.

В компании первоначально  был разработан профиль «идеального  продавца-консультанта». Выяснилось, что  наиболее успешными были те, кто получил образование не ниже среднего специального. Обнаружилась зависимость того, что особенно хорошо справлялись с продажами обуви девушки. По итогам проведенного анализа получилось, что «идеальный продавец-консультант» – это кандидат 25-37 лет, у которого есть опыт работы продаж, либо высшее образование. Анализ позволил ввести возрастной ценз для соискателей – от 20 до 40 лет. Затем планку ограничили возрастом до 37 лет: тем, кто старше, трудно переучиваться – они несколько консервативны в своих взглядах, и им сложно работать на ногах по 12 часов с двумя выходными в неделю.

Анализ товароведов  выявил что, наиболее успешными становятся те, у кого уже был аналогичный  опыт работы, те, кто более стрессоустойчив, поскольку в обязанности входит работа с претензиями покупателей и браком товара. Хотя с работой лучше справлялись девушки возраста 27-30 лет, диапазон увеличили с 25 до 37 лет.

Проверку, вписывается  ли кандидат в стандарт «идеального продавца-консультанта/товароведа», разбили на три этапа. Первый этап – телефонное собеседование, во время которого выяснялось соответствие формальным критериям: возрасту, образованию и опыту работы. Второй этап – личное собеседование с менеджером по персоналу, в ходе которого выяснялось, насколько кандидат заинтересован работать продавцом-консультантом/товароведом, проверить уровень его общительности – и продавец, и товаровед должен легко вступать в контакт, не бояться рассказывать о себе, не иметь дефектов речи и выглядеть презентабельно. Следующий этап – стажировка на планируемом месте работы. И заканчивается все принятием решения о найме.

Итак, процесс массового  подбора осуществляется по следующему алгоритму:

• телефонное интервью;
• анкетирование;
• интервью в компании с менеджером по персоналу;
• стажировка;
• принятие решения о найме.

Отдел персонала ведет  постоянное сотрудничество со средствами массовой информации в рамках бюджета в 50 тыс. рублей. Для привлечения и подбора персонала используются следующие каналы:

• Активный поиск: используются интернет-ресурсы для размещения рекламы, вакансий и подбора резюме: ngs.ru, hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, rabota.mail.ru и др.
• Участие в ярмарках вакансий (1 раз в два месяца).
• Проводится мероприятие для сотрудников «Приведи друга».
• Размещение информации о вакансиях в метро.
• Непрерывное размещение рекламы в печатных изданиях: «Хочу работать», «Работа для Вас», «Профессия», «Свидетель», «Навигатор». 
• Постоянное размещение интервью в тематических разделах печатных изданий для привлечения интереса кандидатов к компании. (Приложение 1).

В отделе персонала идет непрерывная работа по подбору кандидатов на открытые вакансии. Так, за предыдущие 9 месяцев в работе менеджеров были 322 вакансии. По окончанию периода было проведено 1005 собеседований, 724 кандидата были направлены на стажировку, из них 442 вышли на стажировку, и было закрыто 199 позиций.

Большое  внимание менеджеры по персоналу уделяют  поиску и приглашению кандидатов на собеседование. Ежедневно обзванивается  по 80-100 кандидатов, из них только 15 % соглашаются прийти на собеседование. В ходе мониторинга выяснилось, что из 17 приглашенных придут только 7 кандидатов. Из них только 5 подойдут компании и будут направлены на стажировку. Трое выйдут на стажировку, и лишь один будет принят на работу. Поэтому, что бы закрыть одну вакансию, необходимо обзвонить примерно 100 человек.[13]

3.3. Рекомендации по повышению эффективности  работы отдела персонала.

Эффективность работы всех составляющих: трудоустройство до 17 человек ежемесячно, что по количественным показателям удовлетворяет запросы  работодателя. Однако по качественным показателям требуется работа по оптимизации технологии массового подбора: большая часть кандидатов покидает компанию во время обучения, что создает ненужную компании репутацию на рынке. Основная особенность проекта – это огромные временные, финансовые и трудозатраты сотрудников отдела персонала – ежедневно на первое интервью в отдел подбора приглашаются до 20 человек, из которых доходит до собеседования в лучшем случае 7-8 человек. Чтобы облегчить и усовершенствовать работу на данном проекте, можно предложить следующие рекомендации: