Особенности массового подбора

Зная, на что ориентирован кандидат можно предлагать и мотивировать его теми или иными особенностями компании. Выделяют 4 поколения:

• Бэби-бумеры. (1943-1963 гг.) Это поколение является наиболее стабильным по своим запросам и сильно ориентировано на устойчивость. Если создать бэби-бумерам стабильные условия, «зарядить» их на достижение результата (можно и с помощью нематериальной мотивации), то они будут долго, стабильно и с полной отдачей работать в компании.
• Поколение Х. (1963-1983 гг.) Этому поколению присущи: готовность к изменениям, возможность выбора, глобальная информированность. Основная мотивация для «X» — это быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, уверенность в завтрашнем дне и четкая организационная структура. По мнению Михаила Семкина, одним из работающих мотиваторов для представителей данного поколения является возможность учиться в течение всей жизни. Что касается материальной мотивации, то «X» предпочитают фиксированные оклады. Слишком большая переменная часть зарплаты их нервирует.
• Поколение Y. (1983-2003 гг.) «Игреков» иногда называют также «сетевым поколением». Неудивительно, что их легче всего завербовать через Всемирную паутину, в особенности — через социальные сети. «Основная мотивация для ”Y” — финансовое вознаграждение, отсутствие бюрократии, технологичность. С этим полностью согласен Михаил Семкин: «Если в компании не внедряются новые технологии, нет деятельности по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, это может отпугнуть перспективных сотрудников поколения Y». Кроме того, «игреков» привлекают компании, в которых мало ограничений и запретов. Поколение Y ценит непринужденную атмосферу и свободный стиль общения, не любит придерживаться дресс-кода и ходить по струнке. Они считают, что регулярно менять работу – это в порядке вещей. Главное – формировать себя как специалист, а в каких компаниях – это неважно.
• Поколение Z (с 2003 г. р.) Ценности самых старших представителей этого поколения в процессе формирования, поэтому трудно пока сказать что-либо об их профессиональных особенностях. «Пока неизвестно, какие именно ценности передаст своим последователям поколение Y, так как время ускоряется, и технологии меняются с большой скоростью», — соглашается Михаил Семкин.[15]

      Теория поколений помогает подбирать персонал для компании и снизить текучку кадров. Пренебрегая теорией, негативные последствия могут быть всегда, чаще всего это связано с тем, что компания получает ”не своего” кандидата. В гонке за быстрым результатом менеджеры по подбору могут ”подгонять” человека под позицию, что влечет за собой скорое разочарование и новоиспеченного работника, и компании. Если ориентировать кандидата на критерии, которые для него не являются особо важными, то скорее всего после стажировки человек покинет компанию, думая что это «не его», что только повысить текучку кадров.[12]

2. Технологии  массового подбора персонала.

2.1 Особенности массового подбора персонала 

Проект массрекрутинга требует четкой организации, планирования, следования поставленным срокам, отработанным способам поиска и подбора персонала. Как и любая другая технология, массовый рекрутинг имеет свою специфику:

1. Оперативность. Как правило, руководством обозначается дата запуска проекта и ставится задача именно к этому времени укомплектовать штат. Сжатые сроки и четко определенный порядок найма приводит к необходимости грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск. Обычно соискатели на вакансии низшего уровня находятся в активном поиске работы и не могут себе позволить долгие колебания в выборе – если обратная связь от работодателя затягивается, кандидаты могут принять другое предложение. Массовые проекты не дают возможности проводить длительную работу с кандидатами. Обычно процесс оценки и отбора соискателей проходит в два этапа:

1) групповые встречи  с кандидатами и объяснение  условий работы;

2) короткие индивидуальные  интервью с теми, кому интересно  предложение. Интервью при реализации  массового проекта значительно  отличается от беседы с кандидатами на топовые позиции. Массрекрутинг предполагает формализованное интервью по специальному бланку, содержащему ряд стандартных вопросов для оценки соискателей. При этом отсутствует глубинная диагностика личности, не составляется Business Overview (описание профессионального опыта и квалификаций кандидата на основании оценки и собранных рекомендаций). Происходит, условно говоря, «фильтрация» кандидатов через унифицированный набор критериев.[2]

 
2. Анализ значительного объема информации. Особенностью массового рекрутинга является работа с большим потоком соискателей. Чтобы справиться с задачей первичной регистрации и скрининга приходящих резюме, кадровые агентства создают и развивают собственные средства коммуникации. Одним из таких средств являются call-центры, которые позволяют принимать большое количество звонков, а при высоком уровне квалификации сотрудников и осуществлять первичную оценку соискателей по телефону.

3. Масштабность. В работе над массовым проектом нередко бывает занят едва ли не весь штат кадрового агентства либо целый отдел подбора персонала внутри компании. Команда насчитывает около десяти человек: руководитель проекта, координирующий подбор по всем позициям, несколько ассистентов и персонал, принимающий телефонные звонки соискателей. Часто, чтобы сократить время поиска и число вовлеченных в проект сотрудников, агентства предлагают работодателю другие схемы взаимодействия. Сегодня распространен новый вариант сотрудничества – стороны заключают эксклюзивный рекрутинговый контракт, по которому рекрутер агентства привлекается в компанию как временный сотрудник и работает на ее территории. Такая процедура более длительная, но менее затратная для компании.

4. Адаптация новых сотрудников. Поскольку на первых этапах кандидаты получают лишь ограниченную информацию о компании, то, попадая в незнакомую среду, испытывают определенный дискомфорт и стресс. Чтобы вписать новый персонал в структуру компании, нужна хорошо отлаженная система адаптации сотрудников. Кроме того, от работодателей требуется быстрота в принятии решений и планирование работы с нанятым персоналом на всех дальнейших этапах: оформление новых сотрудников, выделение дней знакомства с фирмой и ее структурой, обеспечение новичков обустроенными рабочими местами, организация массовой стажировки. 

5. Затраты на оформление трудовых отношений с персоналом. Большинство кадровых агентств, имеющих опыт проведения массовых проектов, предоставляют клиентам услуги аутстаффинга (выведения персонала за штат компании). При этом достигается снижение расходов на ведение кадрового учета, расчет, выплату заработной платы и налогов. Аутстаффинг – один из инструментов, обеспечивающих эффективность проектов массрекрутинга: компания, с одной стороны, рекрутирует большое количество людей, а с другой – регулирует и оптимизирует штатную численность.[6]

В зависимости от ресурсов и потребностей компания всегда имеет  возможность выбрать оптимальный  способ работы над массовым проектом. Как правило, массовый набор персонала  поручают внутренним кадровым службам. Это удобнее, поскольку сотрудники компании лучше, чем рекрутеры извне, понимают, какие специалисты ей необходимы. Успех самостоятельной работы HR-службы в очень большой степени зависит от наличия у отдела персонала и линейных менеджеров достаточного количества времени на подбор и оценку сотрудников. Но самое главное – это заранее все взвесить и понять, в состоянии ли компания взять на себя подобную нагрузку. Если у компании нет времени и ресурсов (например, сотрудников, которые в состоянии провести большое число интервью), лучше обратиться к рекрутинговому агентству. Когда работодатель делает свой выбор в пользу сотрудничества с агентством, основная задача рекрутеров состоит в том, чтобы максимально сократить время, затрачиваемое компанией на подбор персонала, и сделать этот процесс наиболее эффективным. Со своей стороны компания должна понимать, что для успешной реализации массового проекта очень важно построить с агентством партнерские отношения. Чем больше рекрутеры понимают, что происходит на стороне клиента, чем более свободный у них доступ к информации о компании и к людям, вовлеченным в процесс найма персонала, тем продуктивнее будет работа. Ключевыми критериями выбора агентства являются: квалификация менеджера и специалистов, которые будут вовлечены в работу, опыт рекрутеров, статус агентства на рынке, рекомендации, размер базы данных, а также наличие региональных представительств. Часто полезно, чтобы рекрутинговая компания могла провести тестирование, предоставить информацию о рынке заработных плат, найти временных сотрудников или вывести сотрудников из штата, то есть чтобы она имела широкий портфель услуг.

Есть различные формы  взаимодействия с агентством. Классический вариант – проект полного цикла, когда все этапы подбора персонала, от планирования первого рекламного объявления и до найма последнего человека, берет на себя агентство. Некоторые компании передают рекрутерам только начальную стадию проекта, перепоручив им разработку рекламной кампании, сбор откликов, первичные собеседования, выявление подходящих под требования кандидатов, организацию первого интервью с компанией-клиентом. В такой ситуации ответственность за конечный найм персонала внутренняя HR-служба берет на себя. Еще одна возможная форма – организация так называемого рекрутмент-центра, который на регулярной основе осуществляет подбор специалистов на типовые позиции для конкретной компании-работодателя. Эта модель применима, когда речь идет о плановом и постепенном наборе персонала, вызванным либо ростом бизнеса, либо повышенной текучестью кадров. В этом случае постоянно ищутся люди, и определенное число кандидатов вовремя предоставляется работодателю. Распространенной на Западе и приобретающей популярность в России формой взаимодействия компании и агентства является создание «партнерского офиса» на стороне клиента. Это удобно в случае, когда компания ведет непрерывный набор временного или постоянного персонала. Находясь в непосредственном контакте с клиентом, рекрутер может оперативнее реагировать на его потребности, лучше понять корпоративную культуру, правильно оценить наличие необходимого набора компетенций у кандидатов. 
Таким образом, основная особенность массового подбора – это наличие большого количества вакансий и сжатые сроки для их закрытия. Кроме того, массовый подбор характеризуется высокой мерой ответственности – от качества работы рекрутеров часто зависит открытие нового предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери. Массовый подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть прежде всего тщательно спланирован и организован.[5]

 
2.2. Основные  этапы и процедуры массового  подбора персонала.

Можно выделить следующие этапы массового подбора:

1.Этап подготовки массового подбора:

• составление бюджета проекта по массовому подбору персонала;
• определение численности и должностного состава персонала;
• составление графика выхода персонала на работу;
• составление «идеального» портрета кандидата;
• составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда;
• разработка рекламной кампании по привлечению кандидатов;
• разработка процедуры подбора персонала;
• разработка программы подготовки персонала (адаптация, обучение, стажировка).

2. Этап проведения массового подбора персонала:

• привлечение кандидатов;
• первичный отбор;
• профессиональное тестирование;
• обучение и стажировка персонала;
• оформление трудовых отношений с работниками.

3. Этап сопровождения:

• подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе;
• использование человеческих ресурсов компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору. Сначала должно быть составлено и утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу персонала и обязательно рассчитан бюджет проекта, так как массовый подбор достаточно затратное мероприятие. Также должна быть разработана эффективная и не требующая больших временных затрат процедура подбора персонала. Требования к квалификации, личным качествам персонала должны быть четко определены и едины для всего проекта, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от «идеального кандидата» осуществляется переход к «реальному». Так, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а часто приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные качества. 
Одна из распространенных проблем, с которой сталкиваются компании, впервые осуществляющие массовый подбор персонала, – это адаптация компенсационного пакета к рыночным условиям. Для того чтобы этого избежать, необходимо провести предварительный мониторинг рынка, что позволит снизить текучесть кадров до 10–15%.[3]

Как правило, новый персонал не знает  всех тонкостей работы, поэтому ему  необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора необходимо определить базовые знания и навыки, которыми должен обладать персонал, определить период времени, за который их можно обучить, назначить наставников, разработать систему контроля и оценки знаний.[9]

Когда все необходимые процедуры разработаны, начинается этап реализации проекта: размещается реклама, принимаются звонки от кандидатов, проводятся собеседования в службе персонала, затем с линейными руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основная особенность этого этапа – огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы. При реализации массовых проектов всегда активное участие принимают линейные руководители (например, администраторы торгового зала). С одной стороны, они выступают экспертами для оценки профессиональных знаний и навыков кандидатов, с другой – участвуют в принятии решения при отборе, принимают на себя ответственность за новую команду.