Особенности и принципы трудовой мотивации на предприятии в современных условиях

Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

1.Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

2.Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

3.Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

4.Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основной базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов.

В таблице 2.6 представлено использование календарного фонда времени в ОАО ”Ельский агросервис“ за 2012-2013 гг.

 

 

 

 

Таблица 2.6 – Использование календарного фонда времени в ОАО ”Ельский агросервис“ за 2012-2013 гг.

Показатели	2012	2013	Отклонение 2012г. от 2013 г. +/-
Среднесписочная численность рабочих, чел.	105	109	+4
Число явок и неявок на работу, чел-дн.	37853	39785	+1932
Отработано всеми рабочими чел-дней,	23252	25184	+1932
Неявки по уважительным причинам, чел-дн.	3520	3730	+210
Выходные и рабочие дни, чел-дн.	10661	10381	-280
Потери рабочего времени, чел-дн.	420	490	+70
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	-

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия

 

По данным таблицы 2.6 видно, что число явок и неявок на работу в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилось на 1932 чел-дн. И составило 39785 чел-дн. Отработанного времени всеми рабочими в 2012 г. составило 23252 чел-дн., в 2013 г. увеличилось до 25184 чел-дн., темп роста составил 108,3%. Неявки по уважительным причинам составили в 2013 г. 3720 чел-дн., что на 210 чел-дн. больше, чем в 2012 г. Потери рабочего времени на предприятии  ОАО ”Ельский Агросервис“ за анализируемых период 2012-2013 г. возросло на 70 чел-дн.

В таблица 2.7 представлен анализ производительности труда в ОАО ”Ельский агросервис“ за 2011-2013 гг.

 

Таблица 2.7 – Анализ производительности труда в ОАО ”Ельский агросервис“ за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение 2013 г. от 2011 г., +/-
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.	13340	28893	44144	+30804
Среднегодовая численность работников, чел	102	105	109	+7
Производительность труда, млн. руб./чел.	130,7	275,2	404,9	+274,2

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия   

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год.

Исходя из данных таблицы 2.7, выручка от реализации продукции, работ, услуг за анализируемый период 2011-2013 г. увеличилась но 30804 млн. руб. и составила 44144 млн. руб. среднегодовая численность работников также увеличилась и в 2013 г. составила 109 человек. В связи с этим производительность труда возросла. В 2011 г. была 130,7 руб., а в 2013 г. 404,9 руб. Темп роста составил 309,8%.

Можно сделать вывод, что в связи с увеличением количества работников и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

В таблице 2.8   характеризуется анализ динамики и структуры производственных затрат ОАО ”Ельский агросервис“ за 2011-2013 гг.

 

Таблица 2.8 – Анализ динамики и структуры производственных затрат ОАО ”Ельский агросервис“ за 2011-2013 гг.

Показатель	2011	2012	2013	Отклонение 2013г. от 2011г.,+/-
Материальные затраты	5912	10023	14134	+8222
Затраты на оплату труда	1665	3278	4891	+3226
Отчисления на социальные нужды	579	1115	1651	+1072
Амортизация	1181	2182	3183	+2002
Прочие выплаты	140	144	148	+8
Итого	9477	16742	24007	+14530

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия

 

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре производственных затрат ОАО ”Ельский агросервис“ за анализируемый период 2011-2013 г. занимают материальные затраты. За последние три года наблюдается рост производственных затрат. Это в свою очередь ведет к снижению материалоотдачи, т.е. количество продукции приходящейся на 1 рубль этих затрат снижается.

В таблице 2.9представлена оценка финансового положения предприятия ОАО ”Ельский агросервис“ за 2011-2013 гг.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.9 – Оценка финансового положения предприятия ОАО ”Ельский агросервис“ за 2011-2013 гг.

Показатель	2011	2012	2013	Отклонение 2013г. от 2011г., +/-
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,96	-0,66	-1,4	-0,44
Коэффициент текущей ликвидности	0,51	0,6	0,42	-0,09
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0	0,01	-0,01
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,51	0,51	0,49	-0,02
Коэффициент финансовой независимости	0,48	0,49	0,48	0

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия

 

Данные таблицы 2.9 показывают, что коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за анализируемый период 2011-2013 г.  имеет отрицательное значение.

Коэффициент текущей ликвидности на начало и конец периода ниже нормативного и составляет соответственно 0,51 и 0,42, при нормативном 1.

Коэффициент абсолютной ликвидности остался относительно на одном и том же уровне. В 2013 году он составил 0,01 или 1%, что говорит о том, что предприятие смогло оплатить лишь 1% своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств тоже ниже нормативного и показывает, что после реализации активов предприятие не в состоянии рассчитаться по своим финансовым обязательствам.

Из проведенного анализа следует, что в настоящее время предприятие находится в сложном финансовом состоянии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     ГЛАВА 3

          ОСНОВНЫЕ НАПРВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

               ТРУДОВОВЙ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

  
        Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования работников не образуется, а выделяется им из централизованных источников; работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной  культуры предприятия (система общих  для всего персонала ценностных  ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы  руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие  работников в распределении общего  хозяйственного результата, капитале  предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение  результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создания  условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала  к принятию решений (согласование  с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование  ответственности, добровольное участие  в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

Также на предприятии можно предложить повышение квалификации персонала.

Обучение работников проводится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Планирование профессионального обучения работников должно проводится на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

Можно также проводить направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения. Данную работу должен осуществлять отдел кадров.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Повышение квалификации персонала для поможет по следующим ключевым направлениям.

• Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.
• Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.
• Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.
• Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.
• Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства.  Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.