Общие:

     Рациональное  разделение труда;

     Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

     Укрепление  служебной дисциплины в организации;

     Повышение эффективности деятельности организации;

     Специальные:

     Создание  организационно-правовой основы служебной  деятельности сотрудников;

     Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

     Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении  на него дисциплинарного взыскания.

     Разрешение  трудовых споров.

     Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания. Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности компании является жесткий контроль качества оказываемых услуг. Мы предлагаем систему контроля качества ведения бизнеса в компании, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначить ответственных.

     Увеличение  оборота абсолютно не означает увеличение прибыли. Поэтому нас интересует уровень воздействие обучаемого персонала именно на прибыль компании. Нужно заметить, что у разных категорий  персонала разные полномочия и возможности  воздействия на оборот и прибыль. К примеру, торговый представитель мало может (или не может вообще) воздействовать на уровень наценки (марки) товара, или уровень расходов (который напрямую влияет на прибыльность), но при этом напрямую воздействует на объемы продаж и оборот компании (больше продажи и дистрибуция – больше бонусы от производителей, снижение доли постоянных расходов – увеличение прибыли). Решения и действия руководящего персонала также могут, как значительно увеличить обороты и прибыльность команды и компании, так и катастрофически снизить их.

     Какова  продолжительность тренингового эффекта. Продолжительность тренингового эффекта  зависит от уровня мотивации персонала, требований компании по применению полученных знаний и навыков в работе, а  также после-тренинговой поддержки и системы обучения персонала на рабочем месте. В итоге – при отсутствии пост-тренинговых мероприятий (особенно у низко мотивированного персонала) тренинговый эффект может длиться всего 1, максимум 2 месяца. При этом, при построенной в компании системе наставничества на всех уровнях, тренинговый эффект непрерывен.

     Ожидаемое (в %) воздействие тренингового эффекта  на оборот и прибыль человека (команды, компании). Какое воздействие окажет повышение эффективности работы обучаемого персонала на обороты  и прибыль. К примеру, если супервайзеров обучить качественно подбирать и обучать торговых представителей, то обороты команды могут вырасти на 20-40%, прибыль – на 10-12%. Если менеджеров по работе с ключевой розницей научить системно и эффективно работать и вести переговоры с сетями, то можно увеличить оборачиваемость денежных средств на 50%, уменьшить потери от out-stock на 25-30% и т.д., что принесет дополнительных 15-20% прибыли.

     Сколько стоит обучение? В стоимость аудиторного  обучения необходимо не забывать включать стоимость конференц-сервиса (проезд, проживание, питание участников тренинга). При этом, выстроенная система наставничества (обучения на рабочем месте), практически ничего не стоит компании – обучение подчиненных является одной из основных обязанностей менеджеров (их только нужно научить учить).

     Изначально  рассмотрим проведение одноразовых  тренингов без пост-тренинговой  поддержки.

 

     

     Оценка  возврата инвестиций в обучение персонала (без пост-тренинга)

 

     

     дополнительная  прибыль = кол-во обучаемых Х уровень  воздействия на прибыль компании Х оборот на одного человека Х % прибыльности от оборота Х продолжительность тренингового эффекта Х ожидаемый прирост прибыли

     дополнительная  прибыль (чистая) =дополнительная прибыль  – стоимость обучения

     Как мы видим, чем выше уровень персонала  – тем выгодней проводить обучение персонала, тем больше рентабельность инвестиций в обучение и соответственно меньше рисков потратить деньги бессмысленно.

     Что еще мы видим: проводить одноразовые тренинги для торговых представителей – дело убыточное.

     Так что, торговых представителей нет смысла учить?!!! А ведь тренинги по продажам – самые востребованные на рынке. Правильный ответ – без пост-тренинговой поддержки и системы наставничества – учить бессмысленно...

     – Что, еще и платить за пост-тренинговую  поддержку? – это ж вообще убытки!!!

     При привлечении внешних провайдеров  к пост-тренингу и наставничеству – да, эти инвестиции весьма спорные. Но при выстраивании системы наставничества внутри компании, обучении и введении в стандарт работы всех категорий менеджеров обучать своих подчиненных – эти инвестиции  окупятся с лихвой. Как? Давайте посмотрим вторую таблицу:

 

     

     Оценка  возврата инвестиций в обучение персонала  с пост-тренингом (расчет за год)

 

     

     При системном пост-тренинге инаставничестве увеличивается длительность тренингового эффекта, процент прироста дополнительной прибыли. В итоге, при небольших дополнительных вложениях, – обучение персонала становится весьма выгодными инвестициями.

     И это без учета всех остальных положительных тренинговых эффектов.

     Эта система расчета ни в коем случае не является 100% идеальной (она не учитывает  уровень мотивации персонала, уровня корпоративной культуры и т.д.) –  но она показывает основные принципы инвестирования денег в обучение персонала.  

 

      Заключение

 

     Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно  рассматривать как  организацию.  

Организация, как система характеризуется, по крайней мере, тремя элементами:

• входом в систему (поступающие ресурсы);
• процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);
• выходом из системы (продукт).

     Чтобы организация могла успешно функционировать, необходимо эффективное руководство  и немало важную роль в этом  играет – менеджер.

     Также на функционирование организации влияет внешняя среда. Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направленно на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением, что и было показано в теоретической части курсовой работы. 

     Среди проблем  функционирования предприятий можно выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством, построения эффективной организационной структуры, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

     Одним из путей повышения эффективности  функционирования предприятий является совершенствование организационных форм    управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами, повышения  мотивации к труду у персонала, в частности в рассмотренной организации – ГУП «Медтехника» РБ.