Организация управлением современной фирмы

     Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся структуры (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди. Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений со временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые. Управляемость, помимо отмеченных условий, зависит и от технологии.

     Цели, относясь к переменным факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств их достижения и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство координации работ и элементов организации.

     Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия. Внешнюю среду организации обычно подразделят на два уровня: общую среду и среду задач.

     Общая среда представляет собой  внешний  слой самых разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает в себя социальные, демографические и экономические факторы, примерно в равной степени, воздействующие на все компании (увеличение темпов роста инфляции).  Такие события влияют на деятельность фирмы напрямую, но, так или иначе, воздействуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач, воздействует на большинство повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потребители) [3, стр. 84]. 

                                                                                             Среда задач 

     

                              Рынок труда              

                Конкуренты

                                                         Поставщики

     

                                                                               Социокультурная

                                                                              Международная

                                                                              Политическая

                                                                              Законодательная

                                                                             Экономическая 

       

                                                                                                Общая среда 

     Рис. 2. Внешняя  среда организации [7, стр. 101]

     1.4. Разделение труда

 

     Важным  фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

     Функциональное  разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации  работников  по видам деятельности.

     Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Структурное разделение труда специфично для каждой организации. В то же время     можно выделить некоторые общие черты специализации, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

     Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления – низового, среднего и высшего.

     Фактически  число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного двух на малых предприятиях до восьми десяти в крупных объединениях и корпорациях.  Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления [10, стр. 32].

     Горизонтальное  разделение труда – это качественная и количественная дифференциация, и  специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей  [9, стр. 35].

     Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.

     Сложность управленческих работ учитывается  в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители, главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным [9, стр. 35].  

     Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда  на компоненты, составляющие части  общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий.  Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления [9, стр. 36-37].

     1.5. Структура управления

 

     «Структура  управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

     Структура управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Для наиболее эффективного осуществления  миссии организация должна иметь  определенную структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей.

     Построение  структуры организации включает выбор типа структуры, уровня делегирования  и распределение полномочий на основе изучения внутренней среды фирмы. При построении организации необходимо учитывать:

• единство целей, определяющие идеи, решения и усилия работников организации;
• разделение труда, т.е. разные возможности и разные трудовые навыки работников, а, следовательно, чтобы разные работы выполнялись наиболее подготовленными для этого работниками;
• определенная численность работников, которым необходимо объединить усилия для достижения общей цели (или целей);
• организация совместной работы таким образом, чтобы умения и опыт сотрудников были соединены вместе, с наибольшей пользой для достижения миссии фирмы.

     Каждая  организация, независимо от ее размера, базируется на формальных и точно  определенных взаимоотношениях ее сотрудников, определяемых организационно-структурной схемой. Она демонстрирует управленческую иерархию и определяет, кто кому подотчетен и кто за что отвечает. Иными словами, организационная структура устанавливает:

• ответственность за принятие определенных решений и  их исполнение;
• порядок прохождения информации в виде потоков обратных связей в процессе управления;
• порядок делегирования полномочий, власти и ответственности.

     Однако  на практике в процессе деятельности фирмы  происходят отклонения от формальной структуры, и формируется, неформальная структура, т.е. появляется разрыв между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура может поддерживать и усиливать формальную, открывая более эффективные каналы коммуникаций, но бывает и наоборот.

     Организационная структура должна совершенствоваться по мере развития. При этом должны учитываться  определенные признаки эффективной  организационной структуры управления. К числу таких признаков можно  отнести:

• устойчивость организационной структуры, т.е. ее способность сохранять свои основные свойства при различных изменениях во внешней и внутренней среде;
• гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на внутренние и внешние изменения;
• экономичность, т.е. минимизацию затрат на содержание аппарата управления.

     При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной  структуры содержанию деятельности объекта управления, способность  к трансформации, оперативность  в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации [2, стр. 144].

     Различают следующие типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, матричную и матрично-штабную структуру управления.

     Линейная  структура.  При линейной структуре  управления руководители подразделений  низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него [6, стр. 120]. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая  к системам стимулов и мотиваций. (Приложение №1)

     Функциональная  структура управления, в ее основе лежит принцип полноправного  распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. (Приложение №1)

     Линейно-функциональная структура долгое время считалась  наиболее универсальной формой организации  управления. Линейные руководители сохранили  за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. (Приложение №1)

     Программно-целевые  структуры. Их сущность заключается  в том, что они базируются на комплексном  управлении всей производственной системой   в целом как единым объектом, ориентированным на отдаленную цель, одной из разновидностей является структура, построенная по проектному принципу.