Организация труда руководителя

Важно, уметь  практически организовать работу подчиненных.

Как воспитатель  он не только прививает подчиненным  высокие морально-этические качества, развивает в трудовой группе отношения  взаимопомощи, сознательность, активность, принципиальность, нетерпимость к недостаткам  и др., но и сам показывает образец высоконравственного поведения.

Как общественный деятель руководитель-менеджер активно  взаимодействует с населением, окружающим организацию, с профсоюзами и  другими общественными организациями  по вопросам, касающимся всех подчиненных  или работников организации.  

Разговор о  том, кем является современный менеджер-руководитель полностью сочетается с тем подходом к работе менеджера, о котором  мы вели речь в теме четвертой. Нет  необходимости повторять названные  там функции менеджера-руководителя. Но некоторые моменты относительно его служебных обязанностей отметить необходимо.

      Должности менеджеров различных ступеней служебной  иерархии, начиная с рядовых и  кончая высшими, отличаются друг от друга  существенным образом. С каждой ступенью открываются иной вид и, иные перспективы. Вместе с изменением ступени изменяется диапазон и формы контактов, меняются средства деятельности, область полномочий и... возможностей. Каждая должность может в переносном (а очень часто и в буквальном) смысле рассматриваться, как конкретное рабочее место, которое приспособлено для определенной работы. Функции для которых была предусмотрена и к которым приспособлена данная должность, являются служебными функциями. Каждая должность должна обеспечивать для предусмотренной работы определенные условия и возможности.  

В этой связи  перед теорией менеджмента стоит  ряд проблем, четыре из которых мы рассмотрим.  

Первая. Сходство, даже идентичность руководящих функций, о которых часто пишут в  литературе, являются поверхностными, поэтому скорее следует говорить о типах руководящих функций, а не о самих функциях, т.к. последние поддаются определению только в отнесении к конкретно существующим должностям.  

Из этого вытекает вторая проблема, разрешение которой  могут приблизить к определению типов руководящих функций. Имеется в виду наличие признаков специфики руководящих должностей менеджмента. К ним можно отнести:

-  руководитель  данного организационного целого  является в этом целом единственным  человеком, обладающим двойной  принадлежность;  

-  он является  единственным человеком в подведомственной  ему организации, которому вверено  это подразделение. Каждому из  остальных работников вверен  какой-то (больший или меньший)  участок целого. А потому каждый  из них лично связан только  с какой-то частью организационного целого;

-  человек,  занимающий эту должность, имеет  большую, чем другие люди, возможность  завоевания и сохранения в  данной организации наиболее  высокого авторитета (это, конечно,  не означает, что он в действительности  его имеет).  

Каждый руководитель должен постоянно обращаться к перечню  руководящих функций своей должности. Ни одна из функций, которые легче  выполнить на его должности, не должна передаваться подчиненным. В противном  случае пострадает функционирование организации. Поэтому руководитель, вступив в должность прежде всего должен составить перечень функций, чтобы знать, что он должен делать сам, а что передавать другим, уменьшив свою нагрузку.  

Третья проблема состоит в том, что функции  менеджера-руководителя хотя в разной степени жесткости, но должны быть закреплены. Теория организации предусматривает необходимость составления для каждой должности перечня обязанностей. Основные функции должности не являются перечнем обязанностей данной должности. Перечень обязанностей является актом формальным, имеющим конкретную правовую силу. Такой перечень может существовать, его может и не быть, но чтобы он имел реальный смысл, то должен быть согласован с основными функциями. Этот формальный акт может являться уточнением основных функций, однако не должен противоречить им. Закрепление функций необходимо в целях улучшения структур организационных единиц, для организации оплаты, определения рабочего места, статуса в структуре организации и т.п.  

Отсутствие основных функций руководящей должности указывает на бесполезность должности, Руководящую должность следует организовать таким образом, чтобы в сфере основных функций могла найти место определенная часть таких работ, органичность которых вытекает не из специфики их локализации на данной ступени иерархии, а из сознания, что для полной ориентировки в деятельности своих подчиненных руководитель должен какую-то долю времени посвящать работе, выполняемой остальными сотрудниками. 

Четвертая проблема: как поступать современным менеджерам-руководителям под воздействием постоянно изменяющихся факторов?

Прагматическое  направление менеджеризма в США  предлагает отказаться от общих рекомендаций, заменив их разбором конкретных случаев, происходящих в действительной практике. Предполагается, что таким образом у руководителя будет выработано чутье к ситуации, и он уже самостоятельно, по аналогии или интуиции, будет находить правильные решения. В американской практике широко используется так называемый ситуационный подход к руководству, который основывается на тезисе о том, что в каждом конкретном случае успешное руководство имеет свои особенности и требует особой комбинации руководителей, подчиненных и конкретной ситуации руководства. Само руководство является функцией руководителя, подчиненного ситуации. При таком подходе предлагаются следующие разновидности поведения менеджера-руководителя:

-   принимает  решение и объявляет об этом. Прежде он определяет проблему, анализирует доступные альтернативные  шаги ее решения, останавливает  свой выбор на одной из альтернатив, а потом требует от подчиненных ее использовать. Подчиненные лишены какой-либо возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решений;  

-   принимает  решение и пытается убедить  подчиненных согласиться с предлагаемым  им решением;

-   предоставляет  свои идеи и приглашает подчиненных  к их обсуждению, а приняв решение,  предлагает подчиненным поднять  встречные вопросы; 

- выдвигает пробное  решение, подлежащее изменению,  оставляя формулирование проблемы  за собой; фактически дает подчиненным возможность в той или иной степени участвовать в процессе принятия решения. После консультаций окончательное решение принимается самим менеджером;

-   представляет  проблему, собирает предложения  и советы и затем принимает  решение (сначала формулирует  проблему, устанавливает рамки, в которых группой должно быть принято решение, и дает знать группе, что он ей партнер в деле принято решения);

-   предоставляет  группе возможности для принятия  решения в заранее установленных   границах, выступая равноправным  членом группы, принимающей решение.  

Поскольку далеко не всегда возможно предусмотреть, как  будут развиваться мириады конкретных ситуаций, то следует попытаться выделить некоторые общие черты или  признаки содержания и типов руководства. Также невозможно рассмотреть все аспекты руководства менеджера и дать рекомендации о том, что, когда и как должен или не должен делать менеджер.  

Говоря о руководящих  функциях менеджеров, необходимо рассмотреть  еще один вопрос, по которому не прекращаются дискуссии еще от Файоля: существует ли специфика руководящих функций менеджера? Прав ли был Файоль, определивший для всех руководителей живущих, умерших и еще не родившихся, пять основных функций: предвидение, организацию, приказание, контроль, координацию? В настоящее время в концепции Файоля внесено много коррективов. К сформулированным функциям добавились: мотивация, повышение квалификации персонала, планирование, вопросы развития, стимулирование инициативы, создание деловой атмосферы, представительство, принятие решений, передача решений, кадровые вопросы.  

Тем не менее, оснований  не много для того, чтобы все  эти функции считать исключительно  преимущественно руководящими. Не выручают ни деловые требования к руководителю, ни понимание менеджмента как  искусства. Достаточно только одного факта, что менеджер должен быть руководителем, выполнять эти функции, чтобы опровергнуть «исключительность» руководящих функций. Что же касается их выполнения в изменяющихся условиях, под влиянием переменных факторов, то менеджерам всех уровней предоставляется прекрасная возможность проявить себя, отнюдь не обладая монополией в этой области. А функции, которые необходимо выполнять на той или иной должности менеджера, должны быть всего лишь следствием организации должности, которая (организация) в свою очередь должна отвечать требованиям производственного процесса, для осуществления которого создана данная организация. 
 

Каждый менеджер, если он хочет руководить на научной  основе, должен иметь возможности  и уметь применять различные  методы управления: экономические, социально-психологические, психологические и т.д. Наличие этих групп методов обусловлено действием объективных закономерностей, зависимостей, определяющих соотношение между значениями входных и выходных параметров производства. Не рекомендуется противопоставлять методы руководства, делая упор на один из них. Использование методов должно опираться на определенные принципы работы менеджеров. К ним относятся:

-   распределение  обязанностей с учетом максимальных  возможностей исполнителя;

-   реальность  и конкретность в постановке  задач: 

-   равномерность  заданий, непротиворечивость их  друг другу; 

-   степень  ответственности при распределении  заданий; 

-   сочетание  ближайших и дальних целей; 

-   наличие  прогрессивных элементов и заданий;

-   принцип  единоначалия;

-   принцип  технической связи; 

-   пропорциональность  распределения средств; 

-   соответствие  заданий органическим функциям.  

Принципы и  методы работы менеджеров при выполнении руководящих обязанностей требуют  от них соблюдения следующих правил:

-   к процессу  руководства необходимо привлекать  всех членов трудовой группы  посредством их участия в подготовке  и осуществлении решений, контроля  за их реализацией; 

-   использовать  совещания как важнейшую форму  коммуникации с членами группы и демократическими совещательными и контрольными органами работников;

-   чем значительнее  принимаемое решение, тем больше  времени требуется на его разработку;

-   предварительно  информировать подчиненных о  необходимости принятия решения по тому или иному вопросу, о критериях его принятия;

-   после  принятия решения необходимо  поставить перед подчиненными  четкие задачи;

-   последовательно  проводить в жизнь принятые  решения: 

-  избегать  многочисленных частных решений,  рекомендаций;

- достаточно небольшого числа принципиальных решений. Делегирование полномочий нижестоящим руководителям расширит поле их деятельности при реализации принятых решений:

-  целесообразно  поручать ответственные задания  тем членам группы, способности,  навыки, деловые качества, знания которых требуют совершенствования; это повышает у них интерес, активность и сознательность действий;

-  обеспечивать  реализацию решений путем создания  хорошей организационной структуры,  четкого планирования и контроля;

-  постоянное стремление создавать стимулирующие ситуации, т.е. условия, повышающие интерес членов группы к работе. Для этого необходимо использовать личный пример, целенаправленную информацию, научную организацию труда, сочетание поощрения и порицания и т.д.;

-  между руководителем и подчиненными должен быть деловой контакт, исключающий панибратство, высокомерие, предвзятость. Руководителю необходимо прислушиваться к критике подчиненных, проявлять интерес к их личной жизни:

-уважать сотрудников,  стараться понять причины их поступков, прислушиваться к их мнению, советам; постоянно быть поборником нового; с должным вниманием относиться к выдвинутым идеям; убедительно мотивировать отказ, наглядно демонстрируя возможные последствия реализации выдвинутого предложения: информировать подчиненных о реализации выдвинутых предложений.  

В конечном итоге  принципы и методы руководства, а  также правила, которых придерживаются менеджеры-руководители, определяют их стиль работы и типы самих менеджеров. 
 
 

      Глава 2.     Организация работы магазина «Colin’s»