Организация труда на примере Сортировочной станции ОАО РЖД

4.2. Мотивация  труда

 

 

Трудовая мотивация  -  это процесс стимулирования отдельного испол-нителя или группы людей к деятельности,  направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или  намеченных работ.  Она  формируется  до начала  профессиональной  трудовой  деятельности - в  процессе  социализации  индивидуума  путем  усвоения  им  ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой  деятельности  в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые  качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и  т.д., приобретаются  первоначальные трудовые навыки.

Система  мотивации  труда на Сортировочной  станции  Нижнетагильского   отделения  дороги  включает  в  себя  группу   материальных и  нематериальных стимулов.

Материальные стимулы  – это  различные  формы  вознаграждения  работников  за  их труд (оплата  труда, премирование, различные компенсационные  надбавки и  т.п.).

Нематериальные  стимулы  более многообразны. Среди них  можно выде-лить социальные, моральные, творческие, социально-психологические.

Социальные  стимулы связаны с потребностями работников в самоутвер-ждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное поло-жение, следовательно, с потребностями в определенном объеме  власти. Эти стимулы  выражаются  в возможностях участвовать  в управлении производст-вом, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально - профессиональной  лестнице,  в  возможностях заниматься пре-стижными на сегодня видами труда.

 Моральные  стимулы  являются существенной особенностью побудитель-ных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя.  Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека  в уважении  со  стороны коллектива,  в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Возможно,  покажется избитой фразой, но ведь действительно «ничто так не способствует успеху, как сам успех» . По этой  причине  руководителю  не следует упускать  случая публично похвалить кого-то  из своих  людей за  хорошо  сделанную  работу. В то же время,  нужно быть осторожным, чтобы не добиться обратного эффекта  и  стараться избегать публичной критики своих работников, разумеется, кроме тех случаев, когда ру-ководитель хочет, чтобы пример стал назидательным.  К моральным  стимулам также относится награждение грамотами, медалями, орденами,  помещение фо-тографии на Доску почета, присвоение различных званий, формирование высо-кого общественного мнения  по поводу достижений  в труде. Обязательства ра-ботников  более  высоки, если оно знают, что  им доверяют и что их работа  по достоинству оценивается. Именно поэтому руководитель должен стараться убе-диться в том, что при  написании задач каждого сотрудника в расчет были при-няты присущие ему сильные и слабые стороны. Другими словами, нужно попы-таться  заложить  формулу  успеха уже в саму постановку задачи  и сделать так, чтобы  работник просто  не мог  потерпеть  неудачу.  Важно помнить,  что  дея-тельность работников основывается, главным образом, на общественных отно-шениях и личных стремлениях.           

 Творческие стимулы    исходят из потребностей работника в самореализа-ции, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня самообразования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и сосредоточены в содержании труда.  

Стимулом выступает  сам процесс   труда , уровень  его содержательности, разрешение возникающих  в ходе этого процесса творческих задач. Творческие стимулы  предполагают условия  свободного выбора  работником способов ре-шения задачи, дающей ему возможность    вносить в процесс труда что-то свое, проявлять  свои способности,  испытывать удовлетворение  от самого процесса труда.

Социально - психологические  стимулы  вытекают  из   той  особой  роли, которую  играет общение  в жизни человека. Оно является коренной потребно-стью  к условиям  нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятель-ность  в общественном  производстве,  с одной стороны, дает возможность об-щения, а с другой - самореализуется только через общение. Для некоторых со-циальных групп ( например, одинокие люди, вышедшие на пенсию )  общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия  в труде,  обществен-ном производстве. Человек - существо социальное, и одним из наиболее  силь-ных психологических удовлетворений, которое приносит работа, является чув-ство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Какой бы  не была сила или преобла-дание  этих потребностей, очевидно, что  наилучшим образом  они могут  быть удовлетворены в атмосфере,  созданной ориентированным на работника стилем руководства. Однако следует  помнить об осторожности  и, принимая  решения, не полагаться слишком сильно на предполагаемые психологические потребности своих работников. Например, некоторые люди     рисуют в своем воображении счастливую картину, изображающую маленькое предприятие как большую семью. Это может явиться причиной введения в практику покровительственного стиля руководства,   что на самом деле будет замедлять    рост  предприятия. Было  бы интересно  посмотреть на то, как  персонал ответит  на  вопрос о том, какие факторы, по их мнению, являются для них мотивирующими, вообще   в жизни и конкретно на работе и те факторы, которые имеют противоположный эффект в обеих областях,  и оценить насколько важна для них работа по сравнению с другими аспектами повседневной жизни.   

4.3. Планирование 

 

Планирование  это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу всех управленческих решений; функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.  

В зависимости от продолжительности  планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и  текущее (краткосрочное) планирование. 

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях. 

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план. 

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц  и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д. 

В процессе составления  производственного плана определяются  следующие  показатели:

1. Объемные показатели

По сортировочной и технической работе:

• общий вагонооборот;
• отправление вагонов с подразделением на транзитные с переработкой, транзитные без переработки и местные;
• формирование поездов;
• рабочий парк вагонов;

• число маневровых локомотивов.

По грузовой работе:

• отправление грузов в тоннах и вагонах;
• прибытие грузов (выгрузка) в тоннах и вагонах.

2. Качественные показатели использования подвижного состава

По грузовой, технической  и сортировочной работе:

- средняя статическая нагрузка на вагон;

- простой вагона под одной грузовой операцией;

-  простой транзитных  вагонов с переработкой и без  переработки;

-   простои местных  вагонов; 

-  процент отправления  поездов по расписанию {план - 100%);

- норма простоя неисправных  вагонов в ожидании ремонта  (от момента 
выдачи формы ВУ-23 до подачи на ремонтные пути);

-   затраты маневровых  локомотиво-часов;

- среднесуточная производительность маневрового локомотива (количество переработанных вагонов на один маневровый локомотив).

 

5. Организация  труда

5.1. Структура   кадров

 

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный  состав.

Все работники предприятия  делятся на две группы: 

- промышленно-производственный  персонал, занятый производством  и его обслуживанием; 

- непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия. 

По характеру выполняемых  функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). 

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством  продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера  участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс). 

Руководители - работники, занимающие должности руководителей  предприятий и их структурных  подразделений (функциональных служб), а также их заместители.   

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.   

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. 

Анализ структуры  персонала  Сортировочной  станции  представлен  в  таблице 5.

 

Таблица 5 – Структура  кадров  Сортировочной  станции

Категория  персонала	количество, чел.	структура, %
Списочная численность работников предприятия	627	100,00
в  том  числе
1.1. промышленно-производственный  персонал	507	80,86
1.2.  персонал непромышленной  группы	120	19,14
2. Промышленно-производственный  персонал	507	80,86
2.1. Руководители	8	1,28
2.2. Служащие	13	2,07
2.3. Специалисты	4	0,64
2.4. рабочие	429	68,42
основные	374	59,65
вспомогательные	55	8,77
2.5. Обслуживающий   персонал	53	8,45

 

Анализ структуры  кадров  работников показывает,  что  наибольший  удельный  вес  приходится  на  промышленно-производственный  персонал – 80,86%. Из данной  категории   работников  наибольшее  значение   имеют основные рабочие, удельный  вес которых составляет  59,65%  от  общей численности работников  станции.

5.2. Баланс  рабочего  времени

 

Для  оценки  эффективности  использования  рабочего  времени  составляется  баланс  рабочего  времени  (таблица 6).

 

 

Таблица 6 - Баланс рабочего времени

Рабочее время	Условное   обозначение	Режим  работы
		Прерывный	Непрерывный
1.Календарные  дни 2. Выходные дни 3. Праздничные дни 4. Номинальный фонд  времени 5. Невыходы на работу 5.1. дни  временной   нетрудоспособности 5.2 отпуска 6. Эффективный действительный  фонд рабочего  времени 7. Продолжительность   рабочего  дня, часов 8. Эффективный (действитель-ный)  фонд рабочего времени,  часов	Тгод В П Тном   t2   t1   Тэф   tсм     tэы2	365 104 10 251 2   5 24   220   8     1760	365 185 - 180 2   5 24   149   12     1788

 

 

5.3. Расчет  показателей  движения  численности

Показателями  эффективности  организации  труда  является  состояние  трудовых ресурсов и  интенсивность их движения. В табл. 7 приведены основные показатели движения кадров на  предприятии.

Анализ данной  группы  показателей  дает  возможность  отметить, что  движение  кадров  на  Сортировочной  станции  в  2006 г. осуществлялось  более интенсивно, о чем говорит более высокое значение  показателей движения  кадров.

 

 

 

 

Таблица  7 -Показатели  движения кадров   на  Сортировочной  станции

Показатель	Формула	2006 г	2006 г	Откло-нение
1. Выбыло  с  предприятия, чел.		26	54	28
2. Принято  на  предприятие,  чел.		47	69	22
3. Среднесписочная   численность, чел.		612	627	+15
4. Коэффициент приема		0,08	0,11	0,03
5. Коэффициент  выбытия		0,04	0,09	0,05
6. Коэффициент  текучести  кадров		0,03	0,03	-