Организация труда на примере Сортировочной станции ОАО РЖД

При  изучении  динамки  расходов  по  перевозкам  можно  видеть  их увеличение  как  в  общей  сумме, так  и  по  отдельным  перевозкам  в  течение  всех трех лет. Это  обусловлено  ростом  объемов  перевозок, повышением  стоимости  привлекаемых ресурсов (материальных, трудовых и  др.).

В  целом  же  можно  видеть, что  по  грузовым  перевозкам   сумма  доходов  выше  суммы  расходов, в  результате  чего  данных вид  перевозок  в  течение  всех трех лет приносит прибыль, величина которой  стабильно  увеличивается. Рост суммы  прибыли, полученной  от  грузовых перевозок  составил  в  2005 г. по  сравнению с 2004 г. 103,90%, в 2006 г. по  сравнению с 2005 г. 111,20%.

 

Таблица 2  - Основные финансово-экономические  показатели работы Сортиро-вочной  станции Нижнетагильского  отделения дороги в 2004-2006 гг., тыс. руб.

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Темп  роста, %
				2005 г.  к 2004 г.	2006 г.   к 2005 г.
Выручка  от  реализации   перевозок	412294	478631	501632	116,09	104,81
в  том  числе
от  грузовых	369158	436435	455978	118,22	104,48
от  пассажирских	43136	42196	45654	97,82	108,20
Расходы по перевозкам	405128	490447	505108	121,06	102,99
в  том  числе
от  грузовых	276702	340370	349154	123,01	102,58
от  пассажирских	128426	150077	155954	116,86	103,92
Прибыль от  реализации	7166	-11816	-3476	-164,89	29,42
в  том  числе
от  грузовых	92456	96065	106824	103,90	111,20
от  пассажирских	-85290	-107881	-110300	126,49	102,24
Балансовая  прибыль	27955	-4162	9549	-14,89	-229,43
Рентабельность продаж, %	1,74	-2,47	-0,69	-	-
Рентабельность  финансо-вой  деятельности, %	0,19	-0,02	0,05
Сумма   активов	14413914	16073769	18138272	111,52	112,84
Среднесписочная  числен-ность  работников, чел.	594	612	627	103,03	102,45
Численность  ППП, чел.	502	506	507	100,80	100,20
Среднемесячная  заработ-ная  плата  ППП, руб.	10599	12706	13331	119,88	104,92

 

Осуществление  пассажирских перевозок  в  течение  всех трех лет  является  убыточным. В результате этого сумма прибыли от реализации услуг  Нижнетагильского  отделения  дороги  в  2005 г. и 2006 г. имеет отрицательное значение, т.е. является  убыточной.

Соотношение прибыли  от реализации, прибыли от операционной и  внереализационной деятельности   обеспечивает получение  балансовой  прибыли  в  2004 г. в   размере 27955 тыс. руб., в 2006 г. – 9549 тыс. руб., а в 2005 г. – убыток  в размере 4162 тыс. руб.

Относительное небольшое значение суммы полученной прибыли и ее  отри-цательное значение в 2005 г. и 2006 г. приводит к тому, что уровень рентабель-ности в 2004 г. имеет достаточно  низкое  значение  в размере 1,74%,  а в 2005 г. и 2006 г. показатель  рентабельности  продаж  имеет отрицательное   значение.

Еще  более  низкое значение имеет показатель  рентабельности  финансовой  деятельности  в 2004 г.  Однако  в 2005 г. показатель рентабельности  финансовой  деятельности, хотя  и имеет отрицательное значение, но  все же  он  выше   рентабельности  продаж. Уровень рентабельности   финансовой  деятельности   в 2006 г. составил  0,05%.

Увеличение  объемов  работы  предприятия, постоянное   обновление  материально-технической  базы  приводит  к  росту  суммы  активов, величина которых в  2005 г. по  сравнению с 2004 г. увеличилась на  11,52%, а в 2006 г. по  сравнению с  2005 г. – на  12,84%.

Среднесписочная  численность  работников  в  2005 г. по  сравнению с 2004 г. увеличилась на  18 человек или 3,03%, в   2006 г. по  сравнению с 2005 г. – на 15 человек или 2,45%. Увеличение  численности также отмечается   и  по  промышленно-производственному  персоналу.

Положительным  моментом  в  работе  предприятия  также  можно назвать  увеличение  размера  среднемесячной  заработной  платы  соответственно  на  19,88%  и  4,92%.

 

2. Технико-экономическая  характеристика  предприятия

 

Сортировочная станция  предназначена для массовой переработки  вагонов и формирования поездов в соответствии с общесетевым планом формирования поездов. На сортировочной станции формируют сквозные, участковые, сборные и участко-сборные поезда, а также вывозные и передаточные поезда до ближайших грузовых станций.

Сортировочная станция  одновременно перерабатывает местные  и транзитные вагонопотоки, кроме  тех вагонопотоков, которые проходят данную станцию в отправительских  маршрутах с места погрузки и транзитных сквозных поездах.

На сортировочной станции выполняют также операции с транзитными грузовыми поездами, ремонт вагонов, экипировку локомотивов, снабжение поездов водой и др.

Для выполнения сортировочной  работы на этих станциях имеются горки большой, средней или малой мощности с соответствующим оборудованием, сортировочные парки, вытяжные пути.

Для посадки и высадки  пассажиров в местные и пригородные  поезда имеются на станции пассажирские остановочные пункты на главных путях.

На сортировочной станции имеются устройства локомотивного и вагонного хозяйств, водоснабжения, энергоснабжения, связи и СЦБ, а также размещаются технические и служебные здания, материальные склады, сортировочные платформы, площадки сортировки контейнеров и другие устройства.

В  таблице 3 представлены  показатели  работы  сортировочной  станции.

Общая  схема  сортировочной  станции представлена  на  рисунке 1.

 

 

Таблица 3  - Объемные  и  качественные показатели  работы  сортировочной  станции

- Показатель	Единица измерения	Значение показателя
		в год	за сутки
Объемные показатели
Общий объем отправления  грузов	т	300000	821,92
	вагон	8030	22
Общий объем прибытия грузов	т	1000000	2739,73
	вагон	26280	72
Объем грузовой работы (погрузка + выгрузка)	т	1300000	3561,64
	вагон	34310	94
Общий объем отправленных грузовых   вагонов - всего,	вагон	3326280	9113
в т. ч. транзитных с переработкой	вагон	1950000	5342
транзитных без переработки	вагон	1350000	3699
местных	вагон	26280	72
Вагонооборот станции                                     •	вагон	6652560	18226
Переработка вагонов                                          .	вагон	2002560	5486
Рабочий парк вагонов                                         »	вагон		2872
Количество отправляемых поездов со станции	поезд	55480	152
Число маневровых локомотивов	лок.	4	4
Качественные показатели
Простой транзитного  вагона с переработкой	час	9,8
Простой транзитного  вагона без переработки	час	3,2
Простой местного вагона	час	50,40
Среднее время простоя транзитного вагона	час	7,10
Средневзвешенный простой  вагона на станции	час	7,44
Средняя статическая  нагрузка	т/вагон	38
Коэффициент сдвоенных  операций		1,31
Производительность маневрового  локомотива	вагон/лок.	1688

 

 

 

 

Рисунок  1 - Схема сортировочной  станции

 

I. II, III, IV – зоны работы комплексных групп ремонтной бригады; 1 – сигналы ограждения составов;

2 – самоходные ремонтные  установки типа РУ; 3 – маслоразборочная  колонка; 4 – разгрузочный люк  тоннеля; 5 – колонка оповестительной громкоговорящей связи; 6 – блок электропневматических приводов; 7 – маслоразводящая линия; 8 – сварочный пост; 9 – тоннель; 10 – дежурное отделение для обогрева и кратковременного отдыха ремонтных групп; 11 – узкоколейный путь; 12 – стационарные домкраты; 13 – пути для текущего отделочного ремонта; 15 – кладовая; 16 – перевалочная площадка для запасных частей и материалов; 17 – здание ПТО; 18 – пульт централизованного опробования автотормозов (ЦПА-1); 19 – устройство для централизованного ограждения обрабатываемых составов (ЦО); 20 – воздухопровод и кабель дистанционного управления блоком электропневматических приводов; 21 – воздухоразборная колонка; 22 – пешеходный настил.

 

3. Характеристика   режима  работы

 

Режим  работы   сортировочной  станции  устанавливается  исходя  из учета   графика  работы  головного предприятия – Нижнетагильского  отделения  ОАО «РЖД» и  определен  как  круглосуточный.

Для  более   эффективной  организации  труда  в  Сортировочной   станции  определен  график  работы  всего  промышленно-производственного персонала по  12 часов (таблица 4).

 

Таблица 4 – График  работы   промышленно-производственного  персонала  Сортировочной  станции

Бри-гада	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1	1	2	в	в	1	2	в	в	1	2	в	в	1	2	в
2	в	1	2	в	в	1	2	в	в	1	2	в	в	1	2
3	в	В	1	2	в	в	1	2	в	в	1	2	в	в	1
4	2	в	в	1	2	в	в	1	2	в	в	1	2	в	в

 

Смена  1  - с  8 до  20 часов

Смена  2 -  с  20 до  8 часов

 

График  работы  управленческого  персонала  установлен:

- 4 дня  в  неделю (с  понедельника  по четверг)  с  8  ч до  17 часов, перерыв на  обед  с 12 до  13 часов;

-  пятница -  с  8 до 16  часов, перерыв  на  обед  с  12 до  13 часов

- суббота  и  воскресенье  - выходные  дни.

Кроме  того, в  выходные и  праздничные дни  установлено  дежурство   одного  из руководящих работников  по  специально  разработанному  графику.

 

4. Управление   ПРЕДПРИЯТИЕМ

4.1. Структура  управления

 

Структура управления  - совокупность  управленческих звеньев, расположенных в  строгой   соподчиненности  и  обеспечивающих   взаимосвязь  между  управляющей  и  управляемой  системами.¹

Структура управления  Нижнетагильского  отделения  дороги  представлена  на рисунке  2.

Данная  структура  является линейно-функциональной.

Такая  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

• Освобождение  линейных менеджеров  от  решения  некоторых специальных вопросов;
• Стандартизация, формализация  и программирование   явлений и процессов;
• Исключение  дублирования  и  параллелизма  в  выполнении  управленческих функций;
• Уменьшение   потребности в  специалистах   широкого  профиля;
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Структура   оперативного   руководства    эксплуатационной     работой отделения дороги.

 

 

К недостаткам:

• Чрезмерная  заинтересованность  в   реализации   целей  и  задач  «своих» подразделений;
• Трудности  в  поддержании  постоянных взаимосвязей  между  различными  функциональными  службами;
• Появление  тенденций  чрезмерной  централизации;
• Относительно   застывшая   организационная  форма, с  трудом  реагирующая  на  изменения.