Организация стимулирования персонала на примере ЗАО Приморская соя

При оплате труда  рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным  окладам работников комбината установлены  следующие доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные  размеры доплат устанавливаются  администрацией комбината в зависимости  от конкретных условий (степени тяжести  работ и воздействия неблагоприятных  факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем  премирования является выполнение установленных  месячных планов по выпуску продукции  в натуральных показателях и  ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных  законодательством о труде, правилами  внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий  по охране окружающей среды, строгое  соблюдение санитарного режима цехов  и территорий.

Размер премии составляет:

• для рабочих - 50% от оклада и сдельного заработка;
• для ИТР и служащих - 50% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена управления - до 90% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут  быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный  размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка  или характера производственного  упущения а также их последствий.

Работники полностью  лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории комбината,
• совершения хищения имущества комбината.

Полное или  частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование  рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем  месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем  позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся  замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при  увольнении по собственному желанию, кроме  случаев увольнения на пенсию, а  также при увольнении за прогул и  другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия  поставлен в зависимость от результатов  их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику  применяется санкция в виде лишения  премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат  отдыха, организация  общепроизводственных праздников и др.

Таким  образом, управление персоналом предприятия  осуществляется с помощью сочетания  административных, экономических и  социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые ЗАО «Приморская соя» социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

 

 

2.3. Проблемы стимулирования  высокопроизводительного труда  на ЗАО         «Приморская соя»

Анализ  деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии  по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения  и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые  периоды функционирования предприятия  ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется  тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине  оптимального количества производственного  персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы  эффективным образом и с минимальным  объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого  повышения спроса. В настоящий  же момент работник слабо заинтересован  в повышении результативности функционировании комбината.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации  системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному  вознаграждению, все это проявляется  в существовании понижающего  коэффициента при оплате сверхурочного  труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью  разработки новой эффективной системы  мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ЗАО «Приморская соя» так же являются следующие аспекты:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных,  не уделяется внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.
• в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  комбината  не может обеспечить  выпуска  продукции в нужном объеме, так  как руководству привлечь сотрудников  к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых  сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимального запуска  возможных производственных мощностей  у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке  системы мотивации персонала.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного  увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации  персонала путем развития имеющихся  и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических  и социально-психологических методов  управления.

Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

1 Развитие  организационной культуры предприятия  (система общих для всего персонала  ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия,  открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия,  демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками  предприятия.

2 Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску.

3 Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

  Достигаемые цели: социальная защищенность  и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4 Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе).   Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5 "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

6 Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7 Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах  предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8 Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На  основе проведенного исследования системы  стимулирования персонала ЗАО "«Приморская соя»" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления  развития система стимулирования персонала  на ЗАО "«Приморская соя»":

1. Развитие системы управления деловой карьерой;
2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
3. Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.