Ситуация 2

     Питер Бейкер был назначен начальником отделения, производящего детали для сборки автомобильных двигателей, коробок передач и трансмиссий, несколько недель назад. В этой крупной автомобилестроительной компании осуществлялся переход к системе поставок «точно вовремя». Питер был переведен сюда в результате того, что ему удалось достичь лучших показателей во время этой реорганизации, когда он возглавлял цех, комплектующий электрооборудование, тогда как у предыдущего руководителя цеха дела шли плохо, и, учитывая прошлые заслуги, его перевели в вице-президенты компании по технологии металлообработки.

     По  дороге на работу в служебном автомобиле Питера раздался телефонный звонок. Его секретарь, приходящий раньше на 15 минут сообщила, что в помещениях и цехах нет электроэнергии, работает только аварийное освещение. Питер попросил ее выяснить в ответственных службах все обстоятельства, а главное, – если энергия на сборочных участках.

     Недалеко  от въезда на территорию он увидел несколько  пожарных машин, выезжающих из ворот. Дело принимало серьёзный оборот. Питер попросил водителя заехать сначала на подстанцию. Там он увидел, что несколько ангаров, в которых находились трансформаторные станции, выгорели дотла. Пожар был уже погашен, в свете прожекторов на участке копошились аварийные службы в ярких, светящихся оранжевых жилетах.

     Войдя в свой кабинет, Питер узнал, что  к несчастью сгорели как раз  подстанции, питающие его отделение, и в придачу резервные блоки. Попросив 15 минут его не беспокоить, Питер стал размышлять. За прошедшие три недели он сумел понять суть неудач своего предшественника. Главная проблема была в преодолении авральной психологии работы, сложившейся годами. Все работники пытались его убедить, что работать без запасов точно по графику, в условиях их производства не возможно. Питер принял жесткие меры. И вот все это будут поставлено под сомнение. К тому же, руководством ему были поставлены достаточно жесткие ограничения сроков выведения отделения в режим ритмичной работы.

     Что же предпринять в первую очередь?

     Представьте себя на месте Питера Бейкера:

     Как вы принимали бы решение(я)?

     Как вы довели бы их до сведения подчиненных  и руководства?

      

     Рассмотрев  предложенную ситуацию и поставив себя на место Питера Бейкера я предлагаю следующие решения:

1. Дать работникам оплачиваемый выходной на время восстановления последствий аварии.
2. Продолжить работу в том же направлении по осуществлению перехода к системе поставок «точно вовремя», мотивируя это тем, что аварии такого рода редки и не стоит строить производственный процесс с учетом аварийных ситуаций такого уровня.

     Убытки  компании будут возмещены сторонней  организацией, по вне которой произошла  авария, а уверенное продолжение  начатого Питером преобразование, укрепит веру подчиненных в правильности выбранной стратегии производства и поможет скорейшему переходу к новой системе.

 

     

Ситуация  3

     Людмила Петровна уже 20 лет возглавляла цех  лакокрасочных покрытий на заводе, производящего металлоизделия. Вчера в цехе побывала комиссия по охране труда. Инспектор Минтруда, возглавляющий комиссию, вынес постановление немедленно остановить производство до устранения установленных комиссией привышений максимально допустимых величин содержания вредных для здоровья веществ в воздухе цеха. С большим трудом директору завода удалось уговорить комиссию не закрывать цех, а дать месячный срок по устранению недостатков.

     Потом у нее состоялся нелицеприятный разговор с директором. Он твердо сказал, что на предпенсионный возраст освободит ее от должности, если в течение трех дней она не представит исчерпывающий план мероприятий по устранению всех недостатков. «Если цех будет остановлен, то в нынешних условиях это будет катастрофа для всего завода», – сказал он.

     Людмила Петровна пригласила начальника отдела охраны труда и председателя профкома к себе на совещание. Начальник отдела охраны труда твердил одно: « Мы работаем как всегда, сколько комиссий не было, никто ни к чему не придирался. Кто знал, что они натащат всяческих приборов, никогда же такого не было. Ваш цех, вы и должны отвечать, а наше дело только инструктировать рабочих по технике безопасности». Людмила Петровна и сама была удивлена, раньше все заканчивалось обходом цехов и участков и хорошим ужином в директорской столовой. На этот раз новый инспектор от завтрака отказался, что сразу же насторожило Людмилу Петровну. К тому же, когда во время пересменки она собрала рабочих и стала отчитывать их за то, что они работают без респираторов, в грязной спецодежде, и пригрозила, что все нарушители будут лишены премии, женщины, составляющие большинство заволновались. Одна из них, недавно пришедшая в цех, заявила, что в таких условиях работать не возможно, все работницы больны профзаболеваниями и нужно подавать в суд на администрацию завода с требованием возмещения ущерба для здоровья.

     Уже час, как рабочий день Людмилы  Петровны закончился. Она вспомнила, что по календарю неблагоприятный  для нее день. «Может, бросить  все к черту и пойти досрочно на пенсию?» – подумала она.

     «Ну, ничего, неужели я за три дня  ничего не придумаю?» – с такой мыслью она взяла в руки карандаш и приготовилась искать решение.

     Представьте себя на месте Людмилы Петровны:

       Как вы принимали бы решение(я)?

     Как вы довели бы их до сведения подчиненных  и руководства? 
 
 

     Достоверная проверка рабочих мест с помощью приборов и поведение инспектора однозначно указывают на то, что в цехе действительно сложилась критическая ситуация, угрожающая здоровью рабочих. От Людмилы Петровны необходимо срочное принятие комплекса технических и организационных мер направленных на изменение существующего положения.

     Из  имеющихся в условии задачи данных очевидно, что работа начальника отдела охраны труда цеха не удовлетворительна  и требует координального изменения  отношения к производственным обязанностям. Учитывая большой практический опыт работы начальника отдела охраны труда, будет нецелесообразно смещать его с занимаемой должности. Необходимо назначить ему в подчинение, общественным инспектором по охране труда, энергичную женщину, выступавшую во время пересменки, у которой найдется достаточно сил и желания усовершенствовать подход ответственных лиц к системе охраны труда в данном цехе. На мой взгляд, это организационное решение в совокупности с системой технических мероприятий даст положительный результат. 

 

     

Ситуация  4

     Андрей Александрович только что вернулся от директора завода. Директор представил ему своего хорошего друга, который очень просил выручить его и принять срочный заказ на изготовление большой партии изделий. Цех, которым руководил Андрей Александрович, производил разнообразные пластмассовые отливки – корпуса для бытовых и промышленных приборов.

     Хотя  производственный план цеха на текущий  месяц и квартал в целом  был свёрстан с 90% загрузкой оборудования, включая 5% на профилактические работы, что превышало нормативную загрузку при односменной работе на 10%, он понимал, что просьбу директора желательно удовлетворить. Однако это означало необходимость выполнения заказа за счёт введения сверхурочной работы, сдвига отпусков некоторых рабочих, особенно, технологов и изготовителей пресс-форм. Заказ надо было выполнить в течение месяца, и если не переносить другие заказы, то по прикидке, загрузка оборудования составила бы 140%. Кроме того, в номенклатуре заказа было несколько позиций, встречавшихся впервые в его практике. Он пообещал дать ответ заказчику через день. Когда он сел за стол. Его взгляд упал на календарь, и он вспомнил, что через неделю должен был пойти в отпуск. «Неужели опять предстоит убеждать жену перенести поездку на море ещё на месяц?» - подумал он. «Нет, это невозможно» –решил он – Всё, что угодно, но только не семейный скандал. В прошлом году так и не пришлось из-за этой работы поехать отдыхать. Жена этого мне не простит. В конце концов, есть ведь и обязанности перед семьёй и детьми» – с этими мыслями он стал прикидывать, как найти компромисс.

     Представьте себя на месте Андрея Александровича:

     Как вы принимали бы решение(я)?

     Как вы довели бы их до сведения подчиненных  и руководства? 
 

     Представив  себя на месте Андрея Александровича и проанализировав ситуацию, можно прийти к выводу, что количество мотиваций «против» значительно превышают желание выполнить просьбу начальника. Выполнение заказа крайне невыгодно для предприятия в целом. Необходимо порекомендовать директору отказать своему другу в просьбе (посоветовать разместить заказ на другом предприятии) аргументировав свое решение следующими пунктами:

1. Заказ разовый, а план разработан с учетом заказов постоянных клиентов. Перенос сроков выполнения плана подорвет их доверие.
2. В номенклатуре заказа существуют позиции, встречающиеся впервые и при более детальном рассмотрении может выяснится, что для их выполнения потребуется закупка нового оборудования и привлечение специалистов со стороны.
3. Перезагрузка оборудования, связанная с выполнением заказа, вызовет нарушение технических условий на его эксплуатацию и в дальнейшем приведет к преждевременному выходу из строя.
4. Введение двухсменной работы внесет дополнительные расходы на оплату труда.
5. Социальный фактор. Вынужденная сверхурочная работа и сдвиг графика отпусков вызовут рост недовольства среди рабочих.

 

 

     

Выводы.

  Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;
2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

     Факт  принятия одного решения  является лишь составной  частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе. 

     Процесс принятия решения в чистом виде может  подразделяться на следующие составные  части: 

1. Изучение  ситуации, предшествующей принятию решения;
2. Взвешивание различных вариантов решения;
3. Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
5. Выбор решения из разных вариантов;
6. Принятие решений;
7. Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
8. Контроль за его исполнением.

 

       Следует подчеркнуть, что решение  считается готовым только тогда,  когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

     Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
4. Решения нельзя переносить;
5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;
8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;