Организация процесса разработки и принятия решения

3. Виды  принятия решений

 

           Принятие решения  – это способность осуществить  процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

           Решение – это  состояние неопределённости, вызванное  необходимостью выбора действий, которые  позволят достичь определённого, заранее  заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и  представлять:

1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. Бинарное решение («да» или «нет»);
3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

1. Стандартный процесс принятия решений.

     Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.

     Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1. постановка цели решения;
2. установление критериев решения;
3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4. выработка альтернатив;
5. сравнение альтернатив;
6. оценка риска (вероятность, серьёзность);
7. принятие решения.

 
 

     Шаг первый. Постановка цели решения.

     Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач:

     а) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

     б) задают направление в поиске альтернатив;

     в) исключают альтернативы, лежащие  за пределами поставленной цели.

     Из  этих трёх задач наиболее трудная  и важная – вопрос о взаимосвязи [64, 11].

     Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о  своей отставке, то необходимо принять  одно из следующих решений:

1. выбрать нового управляющего ;
2. определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе;
3. решить, кого выдвинуть на пост.

     Это три очень разных решения. Решение  первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе. Второе решение относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять.

     Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть  с предшествующими решениями. [1,80].

           Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три вопроса:

1. «Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами.
2. «Почему это решение необходимо?». Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией.
3. «Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой цепи.

     Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению труда (согласно широко распространённой в США концепции «человеческого капитала» мероприятия по улучшению условий труда целесообразно проводить лишь в тех случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные затраты). Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?». Если это так, то возникает новый вопрос: «Уверены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?». Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, помня, что предшествующие решения получены в результате серьёзного анализа.[66,3].

           Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями, которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать желательный конечный результат. 

     

           Таблица 3.1 Анализ постановки цели решения.

      

     Шаг второй. Установление критериев решения.

     Убедившись  в том, что цель решения имеет  важное значение, что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

           Если управляющий говорит: «Шесть месяцев назад мы приняли действительно важное решение», то на чём основывается такое суждение? Здесь присутствуют два главных аспекта:

1. действительно ли произошло то, что предполагалось? Другими словами, достигло ли решение желаемых результатов?
2. 2) были ли достигнуты эти результаты без вредных побочных эффектов?

           Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения.

           В ситуации группового принятия решения постановка этого  вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои требования. Честер Бернард, представитель школы «социальных систем» предлагает вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции» «организационное принятие решений», основывающиеся на рациональном анализе, размышлений и расчете. Трудности, с которыми постоянно сталкиваются при организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в нём участвуют многие лица и каждое отдельное решение является лишь незначительным элементом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же решений «не обнаруживает непосредственных признаков своего наличия и знание о них может быть получено лишь путём накопления косвенных данных.[215,7].

           Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия решения и в котором представим себя владельцем химчистки. Рассмотрев данные о доходах и убытках, о возможностях рынка сбыта, решаем расширить дело и открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель решения – выбор нового места для третьего пункта. Возможная первая попытка выработки критериев решения представлена в таблице 4.1

           Перечисленные факторы  будут бесполезными если оставить их на данном уровне абстракции. Чтобы они могли помочь в качестве критерия выбора решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований. Однако прежде чем проделать это, важно учесть мнение и тех работников, которые будут находиться в сфере влияния принимаемого решения и которые могли бы предложить свои критерии, расширяющие возможность выбора. 

     

     Таблица 3.2. Разработка критериев для принятия решения

      

           Шаг третий. Разделение критериев.

      Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их основу для сравнения вариантов решений. Однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого:

1. применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному критерию?
2. Можно ли точно измерить поставленные ограничения?

 
     

     Таблица 3.3. Выделение ограничений из критериев принятия решения.

      

           Таким образом, перечисленные  ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты.

           Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения  и желательные характеристики. Нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.[68-69, 11].

           В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» – решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.