Организация нововведений в области управления мотивацией персонала в организации на примере ОАО «Ювелиры Урала»

- подарки- дарятся редко, опять-таки в следствии жестких рамок финансирования, к тому же подарками обычно являются продукция компании, что иногда создает впечатление сбыта невостребованной продукции, хотя компания занимается драгоценными металлами, которые всегда можно сбыть, но возникает вопрос, что это за подарок от которого есть необходимость избавиться, к примеру, к празднику 08.03.13 года сотрудницам подарили новогодние сладкие подарки с логотипами «Ювелиры Урала». 

-доплата  за стаж и бонусы- производиться регулярно и в больших размерах, так как компания ценит сотрудников, которые большую часть своей жизни провели на предприятии и отдали ему много сил и здоровья, особенно в кризисные периоды. Именно поэтому на предприятии большое количество сотрудников средних лет, а молодых специалистов довольно мало (всего 23% от общего количества персонала), что также является угрозой для предприятия и ошибкой отдела планирования персонала, но компания всегда старается избавиться от сотрудников, которые через год-два приобретут статус пенсионера.

-бесплатное  питание на производстве-имеется в компании для всех работников, на предприятии имеется своя столовая, в которую сотрудники могут прийти в любое время или не приходить вообще, но на предприятии хорошее питание, поэтому питаются все, кроме сотрудников, которые находятся на производственных заданиях за пределами предприятия/города/страны, по устному опросу с вопросом: «Нравиться ли Вам питаться в производственной столовой?», лишь 3% ответили «Нет».

На основе вышесказанного стоит отметить, что экономические методы мотивации в компании развиты довольно слабо, и направленны только на определенную категорию работников, что дает возможность сделать вывод о направлении на нематериальную мотивацию, а также на сотрудников, которые в течение долгого времени приносили значительную пользу компании.

2.Социально-психологические  методы мотивации включает в  себя:

-создание  благоприятного психологического  климата в коллективе-используется в полной мере. Руководство компании всегда внимательно относиться к сотрудникам и разрешению возникающих конфликтов, как производственных, так и личных, многие сотрудники часто ходят за советом к начальникам своих подразделений и руководству в принципе, кстати на предприятии нет часов приема сотрудников, к ним можно прийти всегда с просьбой о помощи, именно поэтому и морально-психологический и социально-психологический климаты оцениваются как благоприятные.

-разделение  успеха-предприятие всегда подчеркивает вклад сотрудников в производство, отмечая это на производственных собраниях, а также по мере возможности вручают премии, дипломы грамоты, к тому же соблюдают все правила критики – то есть высказывают все ошибки лично сотруднику и в обстановке диалога, то есть не роняют авторитет сотрудников перед коллегами и не задевают самолюбие всеобщими критическими высказываниями, именно поэтому у сотрудников высокий уровень проявления лояльности.

-участие  в инновациях-используют очень охотно, опять-таки экономя финансовые ресурсы, так как собирают идеи у всего коллектива и просто из базы данных выбирают лучший вариант, что значительно сокращает расходы на всякого рода персонал типа дизайнеров, проектировщиков, сео-аналитиков и прочих, вот только результатов от этого очень мало, так как сотрудники личности не творческие и инновационный потенциал у них очень маленький, поэтому на 100 идей только 0,3 используется, и хоть данный способ и экономит средства, но очень расточают финансовый ресурс компании.

-командировка- отправляют часто, но мало финансируют оправдывая это тем, что сотрудники могут посмотреть города, сходить там на экскурсии, посмотреть достопримечательности, именно поэтому на предприятии только 5% готовы выехать в командировку, остальными 95% командирующимися выезды характеризуются как явление негативное и сотрудники всячески пытаются избежать выездов по делам компании особенно дальних в параметре расстояния.

-рабочее  место-руководители относятся к этому очень серьезно, оснащая его всеми необходимыми средствами, а также всегда откликаются на просьбы сотрудников о каких-либо дополнительных устройствах, необходимых для производства, и все было бы идеально, если бы не одно, но – не всех сотрудников это касается, а лишь сотрудников категории У, то есть сотрудник Х может очень долго просить какое либо дополнительное оборудование, его просьба не будет удовлетворена, поэтому при опросе с вопросом «Удовлетворены ли Вы оборудованием вашего рабочего места?», 73% сотрудников ответили положительно.

-социальный  пакет- довольно средний, как и на аналогичных фирмах, но если у сотрудников возникают какие-либо проблемы и руководство может их решить через личные каналы связи, то решает проблемы сотрудников, и здесь уже нет ограничений, помощь приходит всем, здесь лишний раз подтверждается высокий уровень лояльности сотрудников к компании.

Исходя из выше перечисленного, можно сделать вывод о том, что данные методы мотивации персонала используются только на некоторые категории работников, и будь категория Х, чуть поактивнее, они могли бы заявить о существовании дискриминации труда.

3. Организационно-распорядительные  методы мотивации включают в  себя:

-карьерный  и профессиональный рост- продвигаются по карьерной лестнице только сотрудники категории У, их обучают делают им поблажки, выделяют наставников, что естественно приводит к быстрому росту, как профессиональному, так и карьерному, работники Х, как остались при изначальном уровне образования, так больше и не двигались ни по карьерной лестнице ни по квалификационной составляющей.

-гибкий  график работы – на предприятии нет гибкого графика работы, но руководство идет на уступки всем и отпускает сотрудников по личным делам в рабочее время, но обговаривают с ними отработки, то есть сотрудники могут прийти после окончания смены и доделать работу в срок, в принципе на предприятии довольно гибкая система, главное, чтобы работа была выполнена в срок, здесь кстати тоже нет ограничений, по категориям Х и У, и это очень приветствуется работниками потому что практически на всех предприятиях такое отношение к гибкости рабочего времени негативное.

-создание  команды- приветствуется в компании и поощряется, но только команды из категории У, то есть если команда создана и в ней находится сотрудник категории Х, то руководство посоветует лидеру команды заменить или вытеснить сотрудника, обязательно аргументируя свою позицию, поэтому на предприятии хоть и благоприятные психологические условия, но они благоприятны отдельно в категории У и Х, и 96% конфликтов на предприятии происходит при столкновении работника Х и У.

-разделение  власти- естественно мотиватор только для сотрудников У, им доверяют и тайны коммерческого и производственного характера и в принципе стараются от них ничего не скрывать, надеясь на то, что они в условиях кризиса и стресса будут работать более эффективно и предложат нестандартные решения производственных проблем.

В результате использования этих методов сотрудники категории У чувствуют большую долю внимания, уважения, лояльности, но это не способствует привлечению сотрудников категории Х, здесь они просто чувствуют нейтралитет.

Мотивация сотрудников оценивалась по тесту в Приложении 2, что позволило сделать вывод о том, что так как большинство сотрудников категории У, то мотивации в целом удовлетворены все, но если рассматривать каждую анкету в отдельности, то станет понятно, что у некоторых сотрудников порог мотивации совсем минимальный и по сути дела у них нет веских причин оставаться в компании. Так на основе тестирования исследователь сделал вывод о том, что 37% персонала компании не удовлетворены, так как мотивация со стороны компании у них минимальная так как они являются сотрудниками категории Х. У остальных 63% мотивация довольно высокая, а значит и уровень лояльности, также высок.

Естественно в ОАО «Ювелиры Урала», как и на любой другой фирме присутствуют обязательные пункты разработки системы мотивации, правда иногда проработаны эти пункты не совсем четко и грамотно, что иногда мешает мотивации, даже сотрудников категории У.

1.Цель.

Повышение лояльности сотрудников к компании, поднятие имиджа и авторитета фирмы на рынке аналогичных товаров и услуг в плане повышения привлекательности для потенциальной рабочей силы в ювелирном деле. 

Естественно, каждая компания, формулирует цель с уклоном на конкретное производство, так сделала и ОАО «Ювелиры Урала», то есть их рынок не привлекателен категориям не ювелирного производства, что говорит об непривлекательности молодых специалистов, к тому же молодежь в принципе не интересует компанию, так как когда была вакансия на должность HR-менеджера, 13 человек были признаны неподходящими после информирования о своем возрасте (всем им было до 23 лет).

2.Задачи  создания.

-привлечение  менеджеров всех уровней к  постановке эффективных, инновационных  целей и задач персоналу категории У.

- раскрытие  кадрового потенциала сотрудников, на основании раскрытия предоставление списков категории У.

- стимулирование  инициативы и творчества эффективно работающего персонала.

- создание  неформальных групп – творческих, рабочих групп, комиссий, советов  и другие.

Задачи нужно прорабатывать и составлять конкретно для сотрудников которые будут их выполнять, кстати говоря, у ответственных и исполнителей программы мотивации, также должна быть своя мотивация этим заниматься, мотивацией на предприятии занимается весь отдел по персоналу, а программу мотивации для разработчиков таких программ создают коллеги, кстати довольно эффективно так как они точно знают что интересно работнику и какие качества и навыки ему нужно развить так как работают с ним и знают его положительные и отрицательные качества, которые важны для совместной трудовой деятельности.

3.Принципы  положения.

На основе принципов, сотрудники и руководитель понимают, что и как им нужно сделать для того, чтобы процесс мотивации начал работать, а также какие факторы нужно учитывать, чтобы поощрить или наказать работника, но не все из них используются на предприятии:

-постановка  четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным  работникам.

-учёт  и оценка потенциала сотрудников.

-привлечение  менеджеров к постоянной оценке  эффективности персонала.

-адресная  материальная мотивация персонала  – прекращение равного материального  поощрения за разный труд, за  разную эффективность в работе.

Главный принцип в ОАО «Ювелиры Урала» - это выявление особо эффективной рабочей силы и упор на ее развитие.

4.Порядок  организации

Разработкой положения обычно занимается руководитель компании, так как он больше остальных общается с персоналом всего предприятия, естественно вместе с отделом кадров.

Генеральный директор, заместители генерального директора назначают руководителя программы или руководителя "рабочей группы" по выполнению программы, им как правило является директор по персоналу.

Руководитель проекта определяет круг потенциальных участников программы, естественно они выявляются из списка работников категории У, который есть в компании.

Программа и персональный состав программы, исполнения одобряется в Комиссии экономического управления (КЭУ) ОАО утверждаются приказом руководителя компании. В приказе устанавливаются размеры и формы повышенной оплаты участникам программы на период исполнения задачи (в большинстве случаев единственная их мотивация, так как программы для себя они составляют в неофициальной форме и нет локально-нормативного акта о письменном оформлении этих программ).

Главным критерием организации выполнения программы мотивации является подробный отчет группы по выполнению программы мотивации, а также конечный отчет руководителя. Делается это для того чтобы в будущем учесть все недостатки и промахи, а также более грамотно балансировать бюджет и все ресурсы необходимые для выполнения программы мотивации и достижения цели ее создания и выполнения. К тому же многие руководители проводят тестирования среди сотрудников компании и выясняют их мнение по поводу составленной программы.

По окончании работы по программе – "рабочая группа" расформировывается, повышенная оплата труда – прекращается.

5.Формы  и размеры дополнительной оплаты

На период исполнения проекта, задания и за особые интенсивные условия труда участникам "рабочих групп" устанавливаются индивидуально, исходя из роли в выполнении проекта, задания и важности участи в "рабочей группе" (по предложению руководителя проекта\ группы и КЭУ):

1. Надбавка за высокие достижения в труде – до 10% от должностного оклада.

2. Повышенный размер текущего премирования – до 20% к установленному размеру по "Положению о текущем премировании".

3. За выполнение особо важных работ – исполнители этих работ не премируются дополнительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус "особо важных работ" может быть присвоен КЭУ по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке.

Как правило, размер надбавки за участие в "рабочей группе" по исполнению программы 30% для руководителей и 15% для специалистов в ОАО «Ювелиры Урала».

6.Особые  условия Положения в компании  не отличаются от других, а  также на них выделяется мало  времени