Организация и управление предпринимательской деятельностью боулинга ИП «3 КЕГЛИ И ШАР»

       Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

       Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации  управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения  практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

       Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

       Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

       Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

       В матричной структуре члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.[14]

       Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени, отвечающей целям  предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

       Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

       Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих  принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

       При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее  основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.[4]

       Проектируемая организационная структура для  моего предприятия является линейной. Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения. 

Рисунок 3.1- Схема организационно-производственной структуры предприятия.

4. Процесс отбора и найма  персонала и распределение  должностных прав и обязанностей.

       Термин "персонал" (идентично термину "кадры") объединяет составные  части трудового коллектива. К  персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой труда с использованием средств труда. Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица — собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.[7]

       Одним из направлений работы службы  управления  персоналом  является наем  новых  работников.  Его  основной  задачей   является   удовлетворение потребности фирмы в персонале.

       Наем  осуществляется:

             - при создании фирмы;

             - при расширении фирмы;

             - при замене работников, уволившихся  из фирмы.

       Изучение  рынка труда – это  первый  этап  найма  работников.  Основной задачей при найме персонала  на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и  количественном  отношении.  При  этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?». Различают понятия «набор» и «наем кадров».  Набор  кадров  –  массовое привлечение на работу  персонала  в  какую-либо  организацию.  Набор  кадров предполагает   системный   подход   к    реализации    нескольких    этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.[9]

       Этот  процесс включает:

1. общий  анализ  потребности  (настоящей  и   будущей)   в   кадрах;
2. формирование требований к персоналу – точное определение того,  кто нужен  организации,  путем  анализа  работы  (рабочего  места,   должности), подготовки описания этой  работы,  а  также  определение  сроков  и  условия набора;
3. определение основных источников поступления кандидатов;
4. выбор методик оценки и отбора кадров.

       Наем  на  работу  –  это  ряд  действий,  направленных  на  привлечение кандидатов,  обладающих  качествами,  необходимыми  для  достижения   целей, поставленных  организацией.  Это   комплекс   организационных   мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку,  отбор  кадров  и  прием сотрудников  на  работу.  Некоторые   специалисты   в   области   управления

персоналом  рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа  введения  в

должность,  т.  е.  до  того момента,  когда новые сотрудники  ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

       Когда организации необходимо принять  новых работников,  возникают  два вопроса:  где  искать  потенциальных  работников  и  как  известить  будущих работников об имеющихся местах? В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма  на работу: люди, случайно зашедшие в  поисках  работы;  объявления  в  газетах; средние школы,  колледжи,  техникумы;  профессионально-технические  училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству;  частные  агентства  по найму; объявления по радио и телевидению и так далее.[5]

       Под разделением труда на производстве понимается разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выполнении определенной части совместной работы, которую невозможно осуществить без четкой согласованности действий отдельных работников или их групп, т. е. без кооперации труда.

       На  предприятиях различают следующие разновидности разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

       Технологическое разделение труда предполагает обособление групп рабочих по признаку выполнения ими технологически однородных работ по отдельным фазам, видам работ и операциям (на машиностроительных и металлообрабатывающих предприятиях — литейные, кузнечные, механообработочные, сборочные и другие работы; на горнодобывающих предприятиях — горно-подготовительные и очистные работы; на предприятиях камвольного производства текстильной промышленности — трепальные, разрыхлительные, чесальные, ленточные, ровничные, прядильные, крутильные, мотальные, шлихтовальные, ткацкие и другие работы). В рамках технологического разделения труда применительно к отдельным видам работ, например сборочным, в зависимости от степени дробности трудовых процессов различают пооперационное, подетальное и предметное разделение труда. Технологическое разделение труда во многом определяет функциональное, профессиональное и квалификационное разделение труда на предприятии. Оно позволяет установить потребность в рабочих по профессиям и специальностям, уровень специализации их труда.

       Функциональное  разделение труда различается по роли отдельных групп работников в производственном процессе. По этому признаку в первую очередь выделяют две большие группы рабочих — основных и обслуживающих (вспомогательных). Каждая из этих групп подразделяется на функциональные подгруппы (например, группа обслуживающих рабочих — на подгруппы занятых на ремонтных, наладочных, инструментальных, погрузочно-разгрузочных работах и т. д.). Обеспечение на предприятиях правильного соотношения численности основных и вспомогательных рабочих на базе рационального функционального разделения их труда, значительное улучшение организации труда обслуживающих рабочих — важные резервы роста производительности труда в промышленности.

       Профессиональное  разделение труда осуществляется в зависимости от профессиональной специализации рабочих и предполагает выполнение на рабочем месте работ по той или иной профессии (специальности). Исходя из объемов каждого вида этих работ можно определить потребность в рабочих по профессиям для участка, цеха, производства, предприятия и объединения в целом.