Организация и управление предпринимательской деятельностью боулинга ИП «3 КЕГЛИ И ШАР»

 
 
 

Рисунок 2.1 –  Дерево целей 

Рисунок 2.2- Дерево целей

 

       После установления целей приступают к  выработке стратегии. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

       На  выработку стратегии влияют следующие  факторы:

• миссия предприятия
• характер выпускаемой продукции
• сфера деятельности и особенности отрасли, в которой работает предприятие
• конкурентные преимущества предприятия
• производственные ресурсы предприятия
• финансовое состояние предприятия
• потенциал развития
• компетенция управленческих кадров.

       В стратегическом менеджменте принято  разделять стратегии функционирования и стратегии развития. Первые отражают способы осуществления деятельности, а вторые - возможности качественных и количественных изменений.

       В рыночных условиях выделяют 3 варианта стратегии функционирования:

1. лидерство в снижении издержек;
2. дифференциация;
3. фокусирование (особое внимание).

       Первый  вариант ориентирован на достижение самых низких издержек на производство и реализацию продукции за счет производства большого объема ограниченного ассортимента продукции. В результате за счет более  низких цен предприятие добивается завоевания большой доли рынка. Этот вариант наиболее эффективен для крупных предприятий с современной материально-технической базой и организацией производства и сбыта и выпускающий продукцию, поддающуюся стандартизации и сертификации.

       Суть  второго варианта состоит в производстве особых, отличительных от конкурентов товаров и услуг, предполагающих наивысшее качество. Стратегия выбирается предпринимателями с высоким НТП и устойчивым финансовым положением.

       Третий  вариант основан на выборе узкого сегмента рынка и достижения на нем конкурентных преимуществ. Этот вариант эффективен для небольших предприятий, которые за свет узкой специализации добиваются снижения издержек и получают желаемую прибыль.[15]

       Для моего предприятия я выбрала стратегию фокусирования. При выборе я руководствовалась тем, что моё предприятие небольшое, его деятельность направлена на узкий сегмент рынка, а именно жители города Волжского, проживающие вблизи местонахождения боулинга.

       Стратегия развития отражает четыре подхода к росту предприятия:

1. Стратегия ускоренного роста
2. Стратегия умеренного роста
3. Стратегия сокращения
4. Стратегия комбинирования

       Первая стратегия присуща молодым предприятиям, которые должны в короткие сроки занять свою рыночную нишу или предприятиям, выпускающим продукцию подверженную влиянию НТП.

       Второй вариант присущ предприятиям, имеющим твердые позиции на рынке и действующими в традиционных сферах.

       Первый и второй варианты могут реализоваться путем:

1. Концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

       Третий  вариант выбирается предприятиями, нуждающимися в перестройке или  избавлении от устаревших  или неэффективных  производств. Этот вариант может  быть реализован путем:

1. ликвидации, являющейся крайним случаем сокращения, когда предприятию не удается решить возникшие проблемы.
2. сокращения объемов производства или ликвидации отдельных структурных подразделений или видов продукции.
3. Сокращения расходов, направленных на временное снижение производственных затрат.

       Наиболее  часто используется четвертый вариант, включающий в себя комбинацию в определенных соотношениях первых трех вариантов. В этом случае одни производства могут развиваться ускоренно, другие умеренно, а третьи - находиться в стадии сокращения или ликвидации.[6]

       Критериями  оценки выработанной стратегии являются:

1. Доля рынка
2. Рост объемов продаж
3. Чистая прибыль
4. Рентабельность капитала
5. Курс акций и величина дивидендов
6. Текучесть кадров.

       Для своего боулинга я выбрала на срок один год стратегию ускоренного  роста, так как мое предприятие  молодое, оно должно в кратчайшие сроки занять свою рыночную нишу. Далее будет использоваться стратегия умеренного концентрированного роста за счет двух факторов:

1. Открытия обозримой детской площадки;
2. Установки игровых автоматов и бильярда

 

3. Разработка  организационно-производственной структуры предприятия

       Необходимым условием успешной деятельности предприятия  является рациональное построение его  производственной и организационной  структуры.

       Под структурой понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

       Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения исходя из особенностей предприятия наиболее эффективной производственной структуры. [3]

       Под производственной структурой предприятия  понимается состав и взаимосвязь  образующих его цехов, участков и  служб в процессе производства продукции.

       Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

       Главными  элементами производственной структуры  предприятия являются цехи, участки  и рабочие места.

       Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Все цехи промышленного  предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.

       В состав цехов входят участки, которые  создаются по технологическому или  предметному принципу.

       Первичным звеном организации производства является рабочее место. Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

       Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

       Построение  оптимальной производственной структуры  предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих принципов:

• соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками;
• обеспечение пропорциональности между частями предприятия;
• укрупнение цехов и участков;
• постоянная работа по рационализации производственной структуры;
• создание бесцеховой структуры управления предприятием.

       Кроме того, на производственную структуру  предприятия оказывает влияние  ряд факторов:

• отраслевая принадлежность предприятия;
• характер продукции и методы ее изготовления;
• объем выпуска продукции и ее трудоемкость;
• уровень специализации и кооперирования производства;
• особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, сырья и материалов.[13]

       Под организационной структурой предприятия  понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

       Линейная  структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

       Функциональная  структура предполагает специализацию  выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация  управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях.