Организация, ее виды и структура

 

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке  информации, такие как “Эппл” и  “Ай Би Эм” столь стремительно росли.

 

Вероятно, самой очевидной  характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней  мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они  должны делить работу между собой.

 

Горизонтальное разделение труда – качественная и количественная дифференциация и специализация  трудовой деятельности.

 

По горизонтали труд разделяется  по функциональному, товарно-отраслевому  и квалификационному признакам.

 

Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятельности. Выделяются отдельные функции и работники  для их выполнения.

 

Разделение труда по товарно-отраслевому  признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операциях.

 

Квалификационное разделение труда основывается на там, что при  определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и  необходимой квалификации.

 

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного  на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия  управлял парусами, а другой был  у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие  специализированные задания позволяет  организации производить гораздо  больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению  и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни  раз больше людей в день, чем  в традиционных маленьких ресторанчиках  с одним поваром и несколькими  официантами.

 

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может  не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и  управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство  сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так  что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

 

Классическим образцом горизонтального  разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

 

Подразделения.

 

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих  специфические конкретные задания  и добивающихся конкретных специфических  целей. Такие подразделения часто  называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения  для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т. д. Эти подразделения  у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой  крупной и широко разветвленной  компанией, формирует подразделения  как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

 

Отдел недвижимой собственности  разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в  каждом из этих подотделов имеются  группы по географическим зонам, такие  как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т. д.

 

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения  представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей  цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации  состоят из нескольких специально созданных  для конкретных целей взаимосвязанных  организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

 

Вертикальное разделение труда основывается на выделение  органа управления, который определяет круг обязанностей подчиненных, планирует, координирует, мотивирует и контролирует деятельность работников. .

 

Поскольку работа в организации  разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

 

Возвращаясь к нашему примеру  с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами  парусов, чтобы судно держалось  курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта  назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т. е. внешняя среда).

 

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы  разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда.

 

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию  действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей  и составляет сущность управления.

 

Необходимость управления.

 

Для того чтобы организация  смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью  для организации. Однако, в малых  организациях часто не имеется четко  выделенной группы управляющих.

 

Например, в небольшом  магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым  управленческую функцию в течение  одной недели, а второй - в течение  другой. Оба они координируют рабочие  графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и  раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого  хозяином или управляющим.

 

Но, хотя управленческие функции  и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

 

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет  часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего  звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят  в торговый зал, для того, чтобы  сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением  самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его  мимоходом.

 

По мере разрастания организации  людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно  принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла  действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать  руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации  современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко  ощущаться необходимость отделения  управления от коммерческой или технической  деятельности.

 

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура  предприятия и его подразделений  определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной  структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций  управления по подразделениям. При  этом важно выполнение следующих  условий:

 

 решение одних и  также вопросов не должно находится  в ведение разных подразделений;

 

 все функции управления  должны входить в обязанности  управляющих подразделений;

 

 на данное подразделение  не должно возлагаться решение  вопросов, которые эффективнее решать  в другом.

 

Структура управления может  изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

 

Между отдельными подразделениями  могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

 

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

 

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

 

До сих пор мы рассматривали  организацию с функциональной точки  зрения. Однако анализ взаимоотношений  между различными должностями и  постами показывает, что существует целый ряд типов организационных  структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу  об организации мы подойдем с точки  зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

 

Организационная структура  – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности  и обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами.

 

Элементами структуры  являются:

 

- звенья

 

уровни (ступени)

 

связи (горизонтальные и вертикальные)

 

 Все организационные  структуры делятся на механистические  (бюрократические) и органические (адаптивные).

 

Бюрократический тип

 

 

Органический тип

 

Четко определенная иерархия

 

 

Постоянные изменения  лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

 

Система обязанностей и прав

 

 

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

 

Разделение каждой задачи на ряд процедур

 

 

Процессный подход к решению  проблем

 

Обезличенность во

 

 взаимоотношениях

 

 

Возможность самовыражения, саморазвития

 

Жесткое разделение трудовых функций

 

 

 Временное закрепление  работы за

 

 интегрированными проектными

 

 группами

 

Централизованное принятие решений

 

 

Децентрализованное принятие решений

 

Объективные критерии подбора  кадров

 

 

Субъективные критерии подбора  кадров

 

Бюрократический тип может  действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется нединамичное внешнее  окружение.

 

Органический тип эффективен, когда используется не рутинная технология и имеется динамичное окружение.

 

Эти типы организационных  структур еще подразделяются следующим  образом:

 

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой  схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений  вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых  вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

 

Преимущества:

 

единство и четкость распорядительства

 

простота управлением

 

согласованность действий исполнителей

 

оперативность в принятии решений

 

четко выраженная ответственность

 

Недостатки:

 

высокие требования к руководителю

 

перегрузка информацией

 

концентрация власти в  управляющей верхушке

 

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система  представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные  вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения  не всегда знают, как согласовать  полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

 

Преимущества:

 

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

 

освобождение некоторых  линейных менеджеров от решений специальных  вопросов

 

уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля

 

Недостатки:

 

длительность принятия решений

 

трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

 

чрезмерная заинтересованность в реализации целей м задач  своих подразделений

 

Наиболее распространена линейно-функциональная система, в  которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями  рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям. подчиненные  выполняют одинаковые функции.

 

Преимущества:

 

более глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией работников

 

освобождение главного линейного  менеджера от решения глубокий проблем

 

Недостатки:

 

недостаточно четкая ответственность

 

отсутствие взаимосвязей м взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными  отделениями

 

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема  чрезвычайно усложняет работу линейного  руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно  руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его  масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или  смешанная структуры управления.