Организационные структуры органов управления фирмы: линейно – функциональная структура, ее достоинства и недостатки

     Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий  в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце 19 – начале 20 в., дополнился технической стороной дела.

     Количественный  рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

     С ростом фирмы у ее руководства  возникает необходимость в привлечении  специальных экспертов. Это могут  быть эксперты при президенте фирмы  – советники, референты, юридические  службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-функциональной (штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

     В чистом виде масштабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

     При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

     Линейно – функциональная структура используется организациями во всем мире. Многолетний  опыт их использования показал, что  они наиболее эффективны там, где  аппарат управления выполняет редко  меняющиеся задачи т функции. Но чем  крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

     Линейно – функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

     Руководители  функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляет влияние на производственные подразделения  формально. Как правило, они не имеют  права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

3. Достоинства и недостатки линейно – функциональной структуры

     Достоинства структуры:

     - освобождение линейных  руководителей  от решения многих вопросов, связанных  с планированием финансовых расчетов, материально- техническим обеспечением  и др.;

     - построение связей « руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

     Недостатки:

     - каждое звено заинтересованно  в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

     - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

     - чрезмерно развитая система взаимодействия  по вертикали;

     - аккумулирование на верхнем уровне  полномочий по решению наряду  со стратегическими множества  оперативных задач (как следствие вертикальных связей « руководитель – подчиненный»).

Заключение 

     Структура управления должна отражать цели и  задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, приятными традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.   

      Линейно – функциональная структура управления является традиционной и относится  к иерархическому типу структур (или  бюрократическому). Принципы ее построения были сформулированы еще в начале 20 века. В современных условиях изменение  внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижение целей тормозится из – за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Абчук А. Лекции по менеджменту. СПб, 2006
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2002
3. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.. 2005
4. Литвак Б.Д. Управленческое решение. М.. 2003
5. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000
6. Управление персоналом /Под ред. Э Уткина. М.. 2004
7. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М., 2007