Организационные отношения в менеджменте

Управление людьми имеет важное значение для всех организа­ций — без людей нет организации. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессио­нально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавли­вают формальные взаимоотношения людей в организации. Средством, при помощи которого руководство устанавливает от­ношения между уровнями полномочий, считают делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

ГЛАВА 2. Организационные отношения, их типология и схемы

2.1 Понятие и сущность организационных отношений

Вопрос организационных отношений неоднократно рассматривался зарубежными и русскими учеными и специалистами. Впервые наиболее точное определение было сформулировано отечественным ученым А.А. Богдановым в своем труде «Тектология»: организационные отношения - это «связи и взаимодействия между различного рода целостными образованиями и их структурными составляющими, а также процессы и действия организующей и дезорганизующей направленности».

Современная трактовка данного понятия формулируется следующим образом: организационные отношения - это взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, реорганизации и разрушении организации.

Организационные отношения могут складываться на уровне:

      здравого смысла;

      взаимного уничтожения;

      заранее спроектированного взаимодействия.

Одним из основных свойств организационных отношений является бинарность, означающая их проявление как внутри предприятия, так и во внешней среде. Однако следует отметить, что невозможно эффективно взаимодействовать с внешней средой при отсутствии отлаженного внутреннего аппарата, так как именно через него и осуществляется эта связь.

Внешняя среда включает условия и организации, в том числе политические, экономические и экологические условия; конкурирующие организации, поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Так, для учебного института внешней средой будет город, где он расположен, отношение общества к образованию и т.д. Внешние организационные отношения возникают с чиновниками различных муниципальных и федеральных служб, спонсорами, поставщиками и потребителями и т.д. Внутренней средой для учебного института являются все его подразделения, в том числе кафедры, деканаты, хозяйственные службы, персонал, студенты.

Организационные отношения складываются в процессах организации: производства в целом или его отраслей; труда на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.

В основе организационных отношений лежит порядок, т.е. принятый или установленный свыше регламент нахождения объекта во времени и в пространстве. Порядки бывают алфавитными, номерными, должностными, сложившимися, ведомственными, особыми (при чрезвычайных ситуациях), уставными, по законодательству и др.

Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации. Соблюдение принятого порядка в чужой организации – это обязанность любого человека.

Организационные отношения можно разделить на субординационные, координационные, контрольные. Данные отношения, а также уровень профессионализма управленческих кадров помогают реализовать важную функцию организации - сохранение и поддержание состояния упорядоченности системы управления.

Отношения субординации являются отношениями между начальником и подчинённым. Здесь можно выделить линейные и функциональные отношения. При линейных отношениях происходит исполнение указаний только своего руководителя. При функциональных отношениях существует группа квалифицированных специалистов, на основе которых строятся специализированные организационные отношения. Здесь отношения между руководителем и подчинёнными строятся на отдельных группах проблем, для решений которых нужны определённые знания.

Организационные отношения координации направлены на соотношение действий субъектов управления, согласование целей и задач различных уровней социального управления, методов и форм достижения главных целей. Необходимо заметить, что эффективность построения системы управления будет зависеть от профессионализма субъектов управления на различных уровнях системы управления. Личность руководителя, его профессиональные качества имеют большое влияние на управленческий процесс и определяют стиль управления. В связи с этим одной из важных задач теории и практики управления является формирование современного руководителя с соответствующим стилем управления.

2.2 Типы организационных структур

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

К структурным организационным отношениям относятся

      воздействия определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.

      взаимодействия это положительные действия обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.

      противодействия это отрицательные действия обратной связи со стороны человека на воздействие.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Организационные отношения могут быть вертикальными (по уровням управления) и горизонтальными (по выполняемым функциям). Принята следующая классификация организационных отношений: структурные и процессорные.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

      линейные (административное подчинение),

      функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

      межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

                  линейная;

                  функциональная;

                  линейно-функциональная;

                  матричная;

                  дивизиональная; 

                  множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинствами являются:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность дей­ствий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответствен­ность руководителя за ко­нечные результаты дея­тельности своего подраз­деления. Основные недостатки:

1) высокие требования к руководи­телю, который должен быть подготов­лен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множе­ство контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи между ин­станциями;

5) концентрация власти в управ­ляющей верхушке.

Работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненного в успешной работе организации. Однако, сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). 

Преимущества структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком, в которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис. 2).  Применима  для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Иногда такую систему называют штабной, так как она предусматривает создание функциональных штабов при руководителе в форме отделов или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Затем руководитель принимает решение и сам доводит его до соответствующего подразделения.  Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации.

Структура имеет ряд преимуществ:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

А также ряд недостатков:

1) отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделе­ниями;

2) недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрез­мерной централизации.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура) или самостоятель­ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре­деленных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).  Данная структура характеризуется повышением  самостоятель­ности и ответственности от­делений в вопросах макси­мизации прибыли и завое­вания позиций на рынке.

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную – от непосредственного руководителя и функциональную – от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.