Организационные отношения в системе менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Содержание ………………………………………………………………….     2

Введение ………………………………………………….………………….	3
1.  Организационные отношения в системе менеджмента  …....................	5
2.  Факторы эффективного функционирования организации …................	7
2.1. Делегирование ……………………………………............................	8
2.1.1. Теория X и Теория Y ...……………………………………….	9
2.2. Степень централизации  управления ……………..………………...	11
Современные формы организации эффективного труда ................	12
3. Формы организации  системы менеджмента .…………….……..............	13
3.1. Адаптивные  типы организационных структур ……………………	24
Методы воздействия на персонал организации ………………......	24
Положения о подразделениях управления и должностные инструкции ………………………………………………………………..	25
4. Взаимосвязь форм собственности и систем менеджмента …….............	26
Заключение ……………………………………..……………..………….….	34
Библиографический список ………………………………………………..	35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Менеджмент  – это комплексная инновационная наука, которая зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

Менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, одновременно процесс деятельности и науку, имеющие дело со сменой состояний, качеств объекта. Он имеет определенные закономерности и принципы, как и любая другая наука.

Менеджмент характеризуется  определенными тенденциями, тормозящими или ускоряющими его развитие, и потенциалом, имеющим соответствующую динамику. Менеджмент можно рассматривать как элемент культуры, системы ценностей и убеждений.

Основой современного менеджмента  являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность. Поэтому главная задача менеджмента – сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Наиболее характерны для инновационной управленческой мысли четыре новые тенденции:

-интернационализация менеджмента, осмысление новых реалий, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием взаимозависимости в мировой экономике, развитием транснациональных корпораций и международных систем информации;

-рост международной конкуренции, ведущей к выживанию наиболее эффективных корпораций;

-ориентация на такие ценности, как социальная и экономическая эффективность, реализация потенциала работника и системы, растущая готовность к нововведениям;

сочетание различных типов систем управления – как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе в зависимости от принятой организационной культуры и человеческих отношений.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективной трудовой деятельности. Поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развитию персонала, его обучению и в гарантии его роста. Менеджеры должны уделять постоянное внимание продвижению сотрудников по служебной лестнице на основе планирования их карьеры.

Менеджерская деятельность связана с анализом и диагностированием ситуаций, определением главных задач, основных противоречий и доминирующих тенденций; выдвижением управленческих альтернативных вариантов действий, оценкой каждой альтернативы, определением наиболее соответствующих требованиям действий; разработкой конкретного курса (программы действий), который будет эффективен с точки зрения перевода данной управленческой ситуации в более благоприятную.

Сила современного менеджмента, с одной стороны, в том, что  он позволяет превратить человеческие знания, опыт и достижения научно-технического прогресса в производительную силу, а с другой – в созидательном применении информационных технологий, способствующих наращиванию информационного потенциала работников, что инициирует творчество и инновационные процессы.

Менеджмент – особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

 

 

 

1. Организационные отношения в системе менеджмента

Организационная структура  управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторами.

«Наилучшая» структура – это  та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение),

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).¹

 

2. Факторы эффективного функционирования организации

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; 
 - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной  самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически  повторяемых действий.

На организационную структуру  влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры  управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника.²

2.1. Делегирование

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Вот несколько личностных качеств, приводящих к успешному делегированию. У того, кто делегирует, есть:

1. Восприимчивость – желание принимать идеи других людей;

2. Готовность к передаче – отсутствие боязни передать подчиненным власть принимать решения;

3. Готовность позволять другим делать ошибки – он участливый консультант, а не парящий зоркий ястреб;

4. Готовность доверять подчиненным – понимание, что, либо людям надо доверять, либо их обманывать;

5. Готовность использовать общий контроль, т.е. знать, как оставаться в контакте, не беря на себя выполнение порученной работы.

В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед  одним и только одним руководителем. Соблюдение этого принципа, называемого принципом единоначалия, позволяет предохраниться от проблем, возникающих при распространении приказов вниз по цепи управления.

В связи с делегированием полномочий встает проблема контроля. Некоторые авторы считают, что диапазон контроля всегда должен быть ограничен определенным числом, но оно зависит от конкретной ситуации и требующегося типа руководства.

Предлагается следующий перечень факторов, которые необходимо учитывать при определении оптимального количества подчиненных:

1. Уровень компетентности руководителя  и подчиненного.

2. Интенсивность взаимодействия  между группами или отдельными подчиненными.

3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на  контакты с другими людьми и организационными единицами.

4. Сходство и различия в деятельности  подчиненных.

5. Широта новой проблематики  в возглавляемом подразделении.

6. Распространенность стандартизированных  процедур в рамках организации.

7. Степень физических различий в деятельности.

На основе перечисленных факторов могут быть осуществлены разнообразные организационные структуры. Наиболее прогрессивной моделью организации является модель участия, в основе которой лежит Теория X и Теория Y.³

 

2.1.1. Теория X и Теория Y

М. Грегор полагал, что представления о людях и их мотивации могут быть разделены на группы: Теория X и Теория Y.

Управляющий, поддерживающий Теорию X, склоняется к жесткому контролю организационного климата, централизованной власти, автократичному руководству и стратегии минимального участия в процессе принятия решений.