Организационные отношения в системе менеджмента

Предположениями Теории X, согласно М.Грегора, являются следующие:

1. Средний человек не любит работу и старается, насколько возможно избегать ее.

2. Исходя из этого, в соответствии Теории X, большинство людей необходимо принуждать к труду, с помощью наказания производить усилия, необходимые для достижения целей организации.

3. Средний человек, в основном, пассивен, предпочитает скорее быть руководимым, чем принимать на себя ответственность и риск. Помимо всего для него важна безопасность.

Управляющий, придерживающийся Теории Y действует, исходя из разнообразных предположений относительно человеческой мотивации, на которой основан этот тип организационного климата:

1. Работа так же естественна для человека, как игра или отдых, поэтому он ее не избегает.

2. Стремление к труду и удовлетворенность им наступает, когда человек причастен к целям организации, следовательно, принуждение не является единственной формой, которая может быть использована для мотивации.

3.Вовлеченность является наиболее важным фактором мотивации, она зависит от того, какие вознаграждения человек получает за нее.

4.Средний человек склонен принимать и даже искать ответственность, которую ему предоставляют его окружающие.

5. В противоречие с расхожими стереотипами, способность к творчеству и новаторству в решении организационных проблем часто, а не редко присуща людям.

6. В современном бизнесе и организациях интеллектуальные возможности человека реализуются лишь частично.

Согласно этой теории, основным фактором в организации труда является мотивация – привлекательность труда, сопричастность, моральные и материальные стимулы. Деятельность управляющего должна быть направлена на достижение высокой мотивации к труду для достижения успеха всего предприятия.

Одной из последних моделей организации, разработанных современной наукой, является «теория обстоятельств». Так называемый подход «по обстоятельствам» использует широкий диапазон от чисто механических форм (бюрократических), на одном полюсе, до органических – (мотивационных) – на другом.⁴

2.2. Степень  централизации управления

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.⁵

2.3. Современные формы организации эффективного труда

В настоящее время авторитарный стиль управления претерпевает некоторые изменения.

На многих предприятиях принимаются  такие формы организации труда, которые способствуют повышению эффективности: расширение зоны труда, ротация (чередование) работ, участие в управлении.

Расширение зоны труда представляет собой попытку так структурировать различные задания, чтобы работник имел возможность выполнять различные операции. За счет снижения утомляемости повышается производительность труда, хотя такой подход и требует высокого уровня обученности работника.

Необходимо заметить, что расширение зоны труда имеет оптимальный  уровень. Существует предел, до которого работник охотно принимает на себя расширение прав и ответственности. Затем чрезмерное расширение приводит к снижению эффекта. Снижение эффекта может быть связано с несколькими причинами: чрезмерное количество прав и обязанностей, или достижение индивидуального уровня компетентности.

Должностная ротация. Это процесс перемещения отдельного работника от одной должностной позиции к другой. Это движение имеет целью снизить скуку, повысить интерес, дать более полное представление о значении каждой работы для общего результата. Должностная ротация также дает возможность управлению выбрать наилучшее время для перевода работников с учетом их возможностей в каждый данный момент выполнять те или иные производственные функции.

Стратегия участия. Такая форма организации труда, которая дает возможность непосредственным работникам участвовать в принятии решений, непосредственно касающихся их. Это требует перераспределения полномочий, что дает низовым руководителям большее право голоса относительно своей работы. Смысл заключается в том, что люди в большей степени будут склонны признавать те решения, которые они помогали вырабатывать.

Управление должно само хотеть и  быть в состоянии отдать часть  своей власти в обмен на удовлетворенность работающих, возникающую в результате их участия в делах компании.⁶

 

3. Формы организации системы менеджмента

В зависимости от характера связей (линейные, функциональные, межфункциональные) между подразделениями и должностями, выделяются несколько основных форм организации системы менеджмента:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей.

Линейная организационная структура характеризуется следующими чертами: 
 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность  за его работу перед вышестоящим  руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.⁷

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

В условиях линейной организации производства делегирование представляет собой одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий управляющих.

Проблемы в делегировании возникают, когда управляющий либо хочет сам выполнять работу, либо неохотно доверяет предназначенному для этого подчиненному.

Ответственность должна передаваться в организационной структуре  так далеко вниз, как только можно. Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность (но не за конечный результат) и обеспечивает права.

Обязанности определяют, что работник должен делать.

Ответственность есть обязательство давать отчет за выполнение работы.

Права дают работнику власть действовать официальным путем в сфере делегированного.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель – это тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают»...⁸

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1). 

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители

 

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи  функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация.

Функциональную организационную  структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или  данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации  и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией  стратегических решений и децентрализацией  оперативных, 
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением  инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую  профессиональную специализацию  сотрудников,

- позволяет точно определить  места принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию  процессов управления.

Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка  и с трудом реагирует на  изменения.⁹

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 2). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.