Организационные конфликты, управление конфликтами в ОАО «Пружанский молочный комбинат»

Примечание  – источник: [22]

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что  большинство сотрудников компании (7 человек) обладают высоким уровнем  коммуникативного контроля, они легко  входят в любую роль, гибко реагируют  на изменение ситуации, в состоянии  даже предвидеть впечатление, которое  произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных  проявлениях. У четырех инженеров  выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует  их поведение как устойчивое, они  не считают нужным изменяться в зависимости  от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники  конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных  сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти  на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек  предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной  ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины  возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия  преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в Приложении Н.

Результаты анкетирования свидетельствуют  о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ОАО «Пружанский молочный комбинат» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено  анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники  со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это менеджеры. Руководство же имеет более длительный стаж.

Ответы распределились следующим образом (рисунки 2-6).

 

Рисунок 2 - Ваша должность

 

Таким образом, основной контингент персонала  составляют рабочие, далее идут служащие - 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

 

Рисунок 3 - Довольны ли Вы своей работой

 

Итак, большинство сотрудников  своей работой довольны - это можно  оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей  работой, это может означать, что  он не намерен самосовершенствоваться.

 

Рисунок 4 - Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

 

80 % работников не считают себя  конфликтными людьми. Возможно, такая  самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену  непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых  работников, ответили «Всегда». А вот  руководители среднего звена, а также  часть служащих испытывают затруднения  во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь  участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без  меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства  конфликты в коллективе доходят  редко. Чаще всего вовлеченными оказываются  руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими-продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты  случаются раз-два в неделю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

 

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при  недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что  довольны своей работой (рисунок 6), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности  они знают, однако эти обязанности  не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость  изменения, в первую очередь, системы  распределения полномочий и ответственности.

Рисунок 6 - Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

 

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения  вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ОАО «Пружанский молочный комбинат» отражен в таблице 12.

 

Таблица 4 - Количество конфликтов в ОАО «Пружанский молочный комбинат» в 2008-2009 гг.

Примечание – источник: собственная  разработка

Таким образом, из таблицы 12 видно, что  за последние два года число конфликтов в ОАО «Пружанский молочный комбинат» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2008 г. и на 22% в 2009 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2008 г. и 6% в 2009 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2009 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа  конфликтов повторяет динамику роста  конфликтов между руководителям. Таким  образом, снизив число конфликтов между  начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных  ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно  сделать вывод, что причинами  конфликтов между руководителями отделов  являются следующие:

Недостаточно четкое разграничение  полномочий, формальный характер матрицы  ответственности;

Дублирование функций;

Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии  до настоящего времени нет четко  проработанных и обязательных для  исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности  каждого начальника отдела.

В результате неслаженная работа начальников  отделов проявляется в неэффективной  работе подчиненных, вызывая тем  самым сокращение выработки и  снижение объемов производства по сравнению  с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся  ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

ГЛАВА 3

МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПРУЖАНСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ»

 

 

Проведение анализа конфликтных  ситуаций на ОАО «Пружанский молочный комбинат» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана  соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.

На сегодняшний день на ОАО «Пружанский молочный комбинат» решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.

На основании анализа причин возникновения конфликтов в ОАО  «Пружанский молочный комбинат», предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:

1) создать конфликтную комиссию  для разрешения конфликтных ситуаций  на предприятии и наделить  ее соответствующими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новым  методикам разрешения конфликтных  ситуаций, которые предложены в  форме опросов, анкет и сводных  таблиц;

3) обязать руководителей предприятия  и подразделений изучить методы  разрешения конфликтных ситуаций  и использовать их в управленческой  деятельности;

4) в целях совершенствования  психологической культуры сотрудников  целесообразно проведение тренингов  по развитию поведенческих навыков  в ситуации конфликта, по повышению  психологических навыков уверенного  поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление морального  и материального стимулирования  труда, создание атмосферы поддержки  и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата  в коллективе. Для этого нужно  чаще хвалить работников за  хорошую работу, объявлять благодарности,  повышать премии.

Нужно добиться компромисса, приспособившись  к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих  истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для  вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для предотвращения конфликтов рекомендуется  использовать несколько эффективных  стратегий управления конфликтными ситуациями.

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) устранить реальный предмет конфликта;

б) привлечь в качестве арбитра  незаинтересованное лицо с готовностью  подчиниться его решению;

в) сделать так, чтобы один из конфликтующих  отказался от предмета конфликта  в пользу другого.

2. Стратегия подавления конфликта.  Применяется по отношению к  конфликтам в необратимо деструктивной  фазе и к беспредметным конфликтам: