Организационная структура управления: назначение, оценка и проблемы построения

     Программист. Его функции заключаются в отслеживании аппаратуры, что бы она была в надлежащем состоянии, обновление программ, заправка принтеров, изготовление, установка и настройка программного обеспечения, починка ЭВМ, ксероксов, принтеров, сканеров. 

2.3. Анализ нормы управляемости 

     Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

     Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

     Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

     В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

     Ещё А.Файоль и Л. Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Л. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчинённых у всех высших руководителей… должно быть равно четырём…», хотя «на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить восемь или двенадцать». [24, с.276]

     Оптимизация диапазона контроля необходима для того, чтобы создать научно обоснованную базу для определения численности персонала, обеспечить эффективную загрузку управленческих кадров. Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным качеством подчиненных у руководителя, в результате чего руководителю легче контролировать деятельность подчинённых, быстрее происходит обмен информацией. Одновременно у руководителя может появится стремление к вмешательству в непосредственную работу подчинённых. Широкий диапазон контроля означает минимально возможное количество подчинённых у одного руководителя и минимальное количество уровня иерархии. Имея много контроля подчинённых, руководитель вынужден делегировать полномочия, распределять ответственность. Это положительная тенденция. Но вместе с тем, может возникнуть перегрузка руководства, появиться группировки и коалиции, а сам руководитель окажется часто недоступным для прямого общения с подчинёнными. Поэтому в управленческой литературе и практике возникает объективная необходимость определения оптимальной величины диапазона контроля (нормы управляемости).  [3, с.267]

     Первоначально исследования велись в направлении поиска конкретных числовых данных диапазона контроля. Эмпирическим путём было установлено, что обычно число подчинённых составляет от 4 до 8 на высших и средних уровнях, 8-15 человек и больше на низших уровнях управления.

Французский математик и консультант по управлению В. Грейкунас разработал теорию «Подчинённый – руководитель». Он считал, что  фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число отношений, которое  надо контролировать руководителю. Грейкунас выделил три вида связи «Подчинённый – руководитель»: прямую единичную, прямую групповую и перекрёстную связь. Зависимость между числом связей (х) и количеством подчинённых (n) он отразил с помощью формулы

 

В таком  случае при четырёх подчинённых  число связей, которые должен контролировать руководитель, составляет 44, при пяти – 100, при шести – 222, при восьми – 1020. Однако формула не универсальна, так как в управленческой практике важно не столько количество потенциальных взаимосвязей, которые нужно контролировать, сколько частота их и время, которое они занимают.

     При расчете нормы управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

     1) цель и сферу деятельности  организации (если это промышленное производство, то границы норм управляемости могут быть значительно завышены);

     2) тип организационной структуры  организации (для многомерных  организаций сложно определить  нормы управляемости).

     На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов:

• схожесть работ;

• территориальная  удаленность работ;

• сложность  работ.

• уровень  профессионализма менеджера;

• уровень  профессиональной подготовки и опыт исполнителей;

• степень  ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень  четкости в постановке целей;

• степень  стабильности (частота изменений) в  организации;

• техника  коммуникации;

• уровень  неопределенности внешней среды  организации;

• оптимальность  системы материального и морального стимулирования работников;

• информационная обеспеченность процесса управления и другие.

     Расчет нормы управляемости можно определить в разрезе технологических цепочек, отдельных производств, структурных единиц, подразделений, функций управления с последующим сведением в единый сводный блок потребностей в персонале по категориям работников на рассматриваемую перспективу.

     С точки зрения норм управляемости на данном предприятии система не соответствует методологическим требованиям. Из ОСУП видно, что наибольшая нагрузка идет на руководителя, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУП.

     Производственная структура предприятия имеет 3 иерархических уровня. Норма управляемости варьируется от  двух человек на низшим уровне до 10 человек на высшем уровне.

     Норма управляющего персонала на составляет 10 человек на высшем уровне, что не соответствует норме управляемости. В подчинении у начальника торгового отдела находятся 19 человек. В подчинении главного инженера находится 29 человек. В подчинении у главного товароведа находится  4 человека, у инженера по транспорту – 7 человек, начальника производства – 115 человек, начальника складского хозяйства - 30, у главного бухгалтера – 8 человек, общий отдел – 5 человека. Всё это представлено в штатном расписании (Приложение В).

     Исходя из выше написанного, можно сделать вывод, что норма управляемости на высшем уровне на предприятии не соответствует норме (до 8 человек), что говорит о большой нагрузке директора предприятия. Следует разгрузить руководителя и ввести замов. А на среднем и на низшем уровне численность соответствует нормам управляемости. 

2.4. Оценка эффективности  организационной структуры управления 

     Организационная структура предприятия отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в она имеет линейно-функциональный вид (Приложение А). При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

     Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

     Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

     Для оценки эффективности организационной структуры данного предприятия основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны проведем SWOT-анализ. Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В приложении И приведены слабые и сильные стороны используемой организационной структуры

     Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

    В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

     Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами, сроки выполнения различных видов работ и документов.

     Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

     На втором этапе оценим возможности и угрозы.  

     Таблица 2.2 – «Возможности-Угрозы». 

Потенциальные возможности	Потенциальные угрозы
1. Расширение организационной структуры 2. Введение  маркетинговой службы 3. Своевременный  и качеств контроль на всех  уровнях 4. Правильное  и качественное распределение  связей и функций	1. Отсутствие  взаимозаменяемости  2. Продвижение  полестничной службе  3. Повышенная  норма управляемости на высшем  уровне

 

     Источник: собственная разработка. 

     На  третьем этапе определим взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Мы составим матрицу, которая представлена в приложении З.

     На четвертом этапе при помощи матрицы определяем  значимость факторов. В таблице 2.4 отобразим степень влияния деятельность на возможностей, а в таблице 2.5 влияния угроз. 
 

     Таблица 2.4 - Матрица учета влияния возможностей. 

Вероятность	Влияние
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая		1. Расширение организационной структуры
Средняя	3.Своевременный и качеств контроль на всех уровнях	2. Введение маркетинговой службы	4. Правильное и качественное распределение связей и функций 5. Применение  закрытой кадровой политики, привлечение  персон только на низшие уровни
Низкая

     Источник: собственная разработка. 

     Таблица 2.5 - Матрица учета влияния угроз. 

Вероят-ность	Состояние
	Разрушения	Критическое	Тяжелое	«легкие ушибы»
Высокая			2.Повышенная норма управляемости на высшем уровне
Средняя				1. Отсутствие  взаимозаменяемости
Низкая

     Источник: собственная разработка.

     имеет множество сильных сторон, таких как относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей, оперативность принятия и реализация управленческих решений, относительная простота реализации функций управления. Все это укрепляет позиции предприятия и делает более сильной.