Организационная структура управления: назначение, оценка и проблемы построения

     Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. [6, с.144]

     Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды и её эффективности, которые применяются в стратегическом управлении.       [7, с.9]

     Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (в данном случае по организационной структуре), а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

     Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список её слабых и сильных сторон, а именно организационной структуры предприятия, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон структуры организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6).

     Слева выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела (возможности и угрозы), в которые вносят все выявленные возможности и угрозы. [3, с.276]

     На  пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможность); поле «СИУ» (сила и угроза); поле «СЛВ» (сила и возможность); поле «СЛУ» (слабость и угроза). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организационной структуры для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организационной структуре слабости. 

      ,

     Рис. 1.6. Матрица SWOT 

     Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. [9, с.200]

     Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Обычно для лучшей оценки эффективности организационной структуры используются показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управления экономическим объектом.

     Для удобства анализа показатели  группируются в несколько классов,  выделяемых в соответствии с этапами процесса управления (Приложение Е).

     При исследовании кадров управления используются показатели:

♦ Занятость  персонала в аппарате управления (К_з), где АУП – численность аппарата управления; ППП – численность промышленно-производственного персонала:                                           

♦ Соотношение  численности линейного и функционального  персонала (Кс), где АУП_л – численность руководителей среднего звена в ОСУ; АУП_ф – численность работников всех функциональных служб:  (технологи, масьтера)

♦ Удельный вес численности функциональных управляющих (Р), где Р_фу – численность работников по функциям управления (чел.); Р_о – общая численность работников аппарата управления:  

♦ Степень  формализации труда работников (К_ф), где АУП_н – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации; АУП – общее число работников в ОСУ:

     При исследовании степени использования информации используются следующие показатели:

♦ Коэффициент абсолютного использования информации (К_аи), где I_исп – общее количество случаев использования документа (показателя); I_вход – общее количество имеющихся документов (показателя):

♦ Коэффициент  эффективного использования информации (К_эи), где I_э.исп– количество случаев эффективного использования документа (показателя):

♦ Коэффициент  непрерывности информационных потоков (К_нип),

где t_{у нор}, t_{у факт}  – длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, нормативная и фактическая:

     При исследовании технологии управления используют показатели:

♦ Уровень  технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, К_м), где Т_м – количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении); АУП – численность работников ОСУ:            

     При исследовании организационной структуры управления используют показатели:

♦ Степень  централизации функций (К_ц), где Р_фц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_ф – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления:

♦ Уровень  специализации подразделений (К_сп), где ВП_с – объем специализированной продукции; ВП – объем всей продукции предприятия:

     Для оценки управленческих функций используются следующие коэффициенты:

♦ Коэффициент полноты охвата функций (К_оф), где К_ф, К_н – количество работ, проводимых в аппарате управления фактически и по установленным положениям:

♦ Коэффициент  дублирования функций (К_д), где К_оз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; К_н – количество работ по утвержденным положениям:                             

♦ Коэффициент  качества выполнения управленческих функций (К_куф), где t_{p i} – потери производственного времени в подразделениях из-за несвоевременного или некачественного выполнения функций; m – число функций управления; n – число подразделений; Т_{см i}  – сменный фонд времени в соответствующих подразделениях:       

♦ Количество управленческих связей (N_max), где N_max – максимально возможное общее число связей между работниками (структурными подразделениями); n – количество непосредственно подчиненных лиц (подразделений) данному работнику подразделения:

     При исследовании эффективности системы управления используются показатели:

♦ Коэффициент рациональности структуры (K_rs), где A_f, A_n – количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре; Z_f, Z_n – численность работников СУ фактически и по основной структуре:

♦ Эффективность  труда в ОСУ (П_ауп), где В – объем реализованной продукции (в стоимостном выражении):

♦ Экономичность  труда в ОСУ (Э_ауп), где С_ауп – общая сумма затрат на управление; С_общ – общая сумма затрат на производство продукции:

♦ Коэффициент  надежности системы управления (К_над), где К_н – количество нереализованных решений; К_общ – общее количество решений, принятых в подразделении:

     Удельный вес исполнителей подчиняющихся одному руководителю, где Ч1р – численность работников подчиняющихся одному руководителю.

                                                    

Здесь приведены показатели, по которым можно оценить эффективность структур. Данные показатели дают более полную оценку эффективности оргструктуры предприятия. Показатели оценивают на сколько данная структура эффективна, конкурентоспособна, надёжна, экономична, рациональна. Также показывают на сколько эффективно используется и обрабатывается информация, на сколько технически оснащено предприятие и многое другое.

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРКНОГО ПОСТРОЕНИЕ  

2.1. Краткая характеристика  деятельности организации за 2008-2009 гг 

     Общество с ограниченной ответственностью - является коммерческой организацией, основной целью которой является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов участников общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

     Участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в уставный фонд этого общества. Уставный фонд организации разделен между участниками на доли определенных учредительными документами размеров. Нормативно-правовыми документами, регулирующими деятельность организации: учредительный договор, устав, трудовой договор, должностные инструкции.

     Предприятие осуществляет следующие  виды деятельности, подлежащие лицензированию: розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание; деятельность в области автомобильного, внутреннего водного, морского транспорта (исключая внутри-республиканские перевозки для собственных нужд); деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц; деятельность по заготовке и переработке древесины; переработка, консервирование рыбы и морепродуктов. [36]

     Основной вид деятельности организации  на текущем этапе – производство рыбной и мясной продукция, оптовая торговля продуктами питания. Основные показатели хозяйственной деятельности приведены в приложении Ж..

     Собственный автопарк, имеющийся позволяет осуществлять международные грузоперевозки, как для собственных нужд, так и на коммерческой основе.