Оценка эффективности менеджмента на предприятии

 

Уровень управляемости - это то, что  отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

 

Об устойчивости деятельности можно  говорить тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость.

 

Уровень адаптивности - это то, что  отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень адаптивности тех служб, которые внедряют стандарты качества, то говорить о каком-то результате можно только языком вероятности. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать еще и уровень адаптивности. Управляемость и адаптивность - это ключевые свойства любой системы управления. И как уже было сказано, выраженность этих свойств в наибольшей степени определяет качество менеджмента и отличает одно предприятие от другого.

 

Таким образом, возможность оценивать качество менеджмента - это возможность вывести менеджмент качества на принципиально новый уровень. Рано или поздно необходимость оценки качества менеджмента станет настолько очевидной, что будет заложена в каком-нибудь новом стандарте.

1.2 Методы анализа эффективности менеджмента

Управление организацией предстает  в виде процесса осуществления определенного  типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации  для достижения ею своих целей.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Достижение целей организации  требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников  организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Эффективная деятельность характеризуется  такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т. п.

Для достижения необходимой эффективности  управленческой деятельности следует  заблаговременно создать для  нее необходимые условия в  виде предпочтительных позиций в  тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует  выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

Общую эффективность организации  необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

* эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

* эффективность с точки зрения  использования ее внутренних  возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого определения  можно провести демаркационную линию  между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности  должна находить свое выражение в  своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, -- это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности -- это оптимальное использование  внутренних возможностей организации  в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, -- целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Анализ внутренней эффективности (менеджмента организации) -- один из сложнейших разделов экономической  теории, что обусловлено тремя обстоятельствами:

-- результаты работы аппарата  управления проявляются в результатах  деятельности всего коллектива  предприятия;

-- существуют определенные трудности  как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, связанных  с достижением этих результатов;

-- оказывает влияние временной  фактор: результат может быть  как сиюминутный (по оперативным  решениям), так и развернутый во  времени (по стратегическим решениям).

Об эффективности менеджмента  можно судить при исследовании жизненного цикла предприятия.

Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация  проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

 

Жизненный цикл развития организации, приведенный в табл. 1.1, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия.

 

Таблица 1.1

 

Эффективность менеджмента в жизненном  цикле организации

 

Фаза жизненного цикла 

Направления деятельности менеджмента  и организации а 

 

Фаза 1 -- создание бизнеса (творческая часть) 

Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной  обратной связи. Успех приводит к  кризису лидерства (основатель бизнеса  не справляется с проблемой роста) 

 

Фаза 2 -- управление (формализация и построение структур и систем управления) 

Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления) 

 

Фаза 3 -- делегирование 

Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются  центры прибыли, система мотивации  основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля 

 

Фаза 4 -- координация 

Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются  как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес) 

 

Фаза 5 -- сотрудничество 

Создание структуры на основе самостоятельных  бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе 

 

 

 

Рождение любой организации  связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии -- выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

 

Стадия «детство» связана с  рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с  изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии -- кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

 

Период «юности» - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого  небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период -- обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

 

В период «зрелости» развитие организации  ведется в интересах сбалансированного  роста на базе устойчивой структуры  и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления.

 

Это снижает его интерес к  адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству  приходят опытные администраторы, при  этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

 

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

 

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому  спаду, а затем и переходу к  последней стадии жизненного цикла.

 

Таблица 1.2

 

Фазы развития менеджмента по фазам  роста организации

 

Компоненты менеджмента 

 Фаза 1 

 Фаза 2 

 Фаза 3 

 Фаза 4 

 Фаза 5 

 

Центр сосредоточения менеджмента 

Производство и продажа 

Эффективность операций 

Расширение рынка 

Консолидация организации 

Проблемы взаимодействия и инноваций 

 

Оргструктура 

Неофициальная (слабо формализованная) 

Централизованная и функциональная 

Децентрализованная и географическая 

Линейный персонал и продуктовые  группы 

Матричное построение команд, самостоятельные  бизнес-единицы 

 

Стиль управления высшего руководства 

Индивидуалистический и предпринимательский 

Директивный 

Основанный на делегировании 

Посредством личного участия 

Наблюдательный 

 

Системы и объекты контроля 

Показатели продаж 

Центры стандартизации и расходов 

Центры отчетности и прибыли 

Центры планирования и инвестиций 

Совместная постановка цели 

 

Система мотивации 

Владение 

Зарплата в зависимости от резуль-татов  труда 

Личное вознаграждение 

Участие в распределении прибыли 

Групповое вознаграждение 

 

 

 

Концепция жизненного цикла предприятия  показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

 

Руководитель должен знать, на каком  этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

 

Диагностика изменений в организации  должна показать характерные особенности  эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

 

увеличение прибыли,

 

повышение эффективности производства,

 

рост предприятия и масштабов  его деятельности,

 

создание деловой репутации,

 

определенное технологическое  превосходство и 

 

снижение риска банкротства.