Нематериальная мотивация персонала

Ф. Герцберг предложил метод «обогащения  труда», который он считал лучшим способом повышения производительности труда  работников и одновременно степени  их удовлетворенности своим трудом. Теория «обогащения труда» основана на предположении, что работники  должны быть обязательно заинтересованы в качественном выполнении труда той или иной профессии. Для достижения этой цели всякая выполняемая работа должна обладать тремя отличительными чертами. Прежде всего, она должна быть рациональной, нужной, значимой. Работник на основании собственной системы ценностей, собственного сознания должен понимать важность и необходимость выполняемой работы. Требуется уметь объяснить это всем исполнителям. Ничто не приносит больше вреда, чем выполнение ненужной работы. Любая поставленная задача должна предъявлять к работнику определенные разумные требования как по качеству затраченного труда, так и его результативности. Выполнение работы должно предполагать определенную долю ответственности исполнителя. Эта ответственность включает в себя свободу действий в выполнении тех или иных операций при независимости от мелочной опеки и жесткого администрирования сверху.

Другой ученый Д. Мак Клелланд считал, что люди имеют три основные потребности: власти, успеха, причастности. Потребность власти выражается в желании человека оказывать воздействие, влиять на других людей. Специфика деятельности менеджера позволяет в полной мере реализовать эту потребность как у себя лично, так и у своих сотрудников. Одним из направлений реализации у подчиненных потребности власти может быть делегирование отдельным из них части властных полномочий менеджера. Потребность успеха может быть удовлетворена путем успешного завершения работы или отдельного ее этапа. У менеджера здесь имеются большие возможности. Необходимо четко обозначить границы работы по объему или срокам и обеспечить работников необходимыми средствами мотивации. Потребность в причастности — стремление людей к социальному общению, оказанию взаимной помощи, налаживанию дружеских отношений. Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, на которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкретному вопросу деятельности предприятия. Во внерабочее время менеджер должен всячески поощрять желание сотрудников организовать совместный отдых, занятия спортом и т.д. [3, 135]. 

Наибольшую популярность получила теория потребностей А. Маслоу, который  исходил из признания наличия  у человека множества различных  потребностей. Он дифференцировал их на пять основных категорий:

1 — физиологические потребности,  удовлетворение которых необходимо  для выживания человека (пища, вода, жилье, одежда, отдых и т.д.);

2 — потребность в безопасности  и стабильности (гарантия найма,  страхование, защита, финансовая  независимость);

3 — социальные потребности (хорошие человеческие отношения, принадлежность к какой-либо социальной группе); 

4 — потребность в уважении (признание  со стороны других людей);

5 — потребность в самовыражении  (самоутверждение как личности, участие  в принятии решений, стремление  к творчеству, информированность,  реализация потенциальных возможностей).

Первая и вторая категории — это первичные потребности (низшего порядка), остальные категории — вторичные потребности (высшего порядка). Иерархия потребностей А. Маслоу в несколько измененном и дополненном виде представлена на рисунке (Приложение рис 5.)

            Эта иерархия потребностей основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Потребности 1-го и 2-го уровней являются базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в окружающей среде; потребности 3 — 5-го уровней — высшими (вторичными). После того как потребности низшего уровня удовлетворены, доминирующее значение приобретают потребности следующего уровня. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня. Фигура А характеризует количественную сторону потребностей человека. Это означает, что число людей, имеющих более высокие, в соответствии с иерархией, потребности, постепенно уменьшается. Другими словами, относительно совсем немного людей, стремящихся, например, к самореализации. Вместе с тем, нет на земле человека, который мог бы жить без воды и пищи. Фигура В, в свою очередь, показывает качественную сторону потребностей человека. На рисунке видно, что значимость вторичных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это говорит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни (жилье, продукты, одежда, транспорт), но и постоянно стремится повышать свой профессиональный и культурный уровень (учеба, театр, спорт) [3, 136].

В каждом человеке потенциально существует непрерывное желание добиваться все новых и новых высот  в обществе, удовлетворять все  более трудно реализуемые потребности. Именно это стремление к удовлетворению своих все возрастающих потребностей есть главная причина заинтересованности в труде. Различные теории потребностей в основном не противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга. Они отражают многогранность и нестандартность  процесса мотивации и предопределяют необходимость комплексного подхода  к решению этой сложной проблемы. В работе менеджера наиболее трудная часть работы — создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности высшего порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента. Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний персонала по обсуждению актуальных вопросов деятельности предприятия. Следует создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной активности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия. Наконец, целесообразно сохранять в коллективе неформальные группы и их лидеров, если это не препятствует выполнению производственных заданий. Примерами таких неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Рекомендуется привлечение сотрудников к определению целей предприятия и выработке необходимых решений. В этом случае персонал компании будет чувствовать свою причастность к общему делу. Менеджеру можно делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того чтобы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наиболее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников менеджер должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения квалификации персонала.

Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера — это удовлетворение потребностей людей в самореализации (самовыражении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как неповторимой и одновременно сложной личности. Основными направлениями реализации таких потребностей являются: обеспечение необходимых условий для профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их потенциала; предоставление работникам сложной и ответственной работы; развитие у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных решений; предоставление работы, требующей принятия самостоятельных решений. В этом случае создаются предпосылки для превращения труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности (3, 137)                                      

          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 7.АНАЛИЗ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА СПООО «БЕЛЮКС ЛТД»

         Сегодня все больше специалистов и руководителей компаний убеждены в том, что заработная плата не стимулирует сотрудников к достижению успеха, как это было в недавнем прошлом, а в списке предпочтений работников, как зарубежных, так и отечественных компаний, материальные выгоды стоят далеко не на первом месте и все чаще уступают первенство социальным льготам.

          Я провела  выборочный опрос персонала   на СПООО «Белюкс ЛТД» с целью определить основные нематериальные факторы мотивации (Приложение рис 6). Результаты опроса представлены в приложении табл. 7. Результаты показали: заработная плата (причем как для руководящего персонала, так и для рядовых служащих) в списке предпочтений из 18 факторов стоит на 9-м и 4-м местах соответственно. Среди самых необходимых элементов мотивации в компании назвали такие составляющие, которые принято относить к социальному пакету (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, удобный график работы и другое). Интересен тот факт, что материальные методы стимулирования (премия за выслугу лет, премия от прибыли в конце года) были менее значительны в рейтинге предпочтений у сотрудников компании, чем социальные льготы.

           По  мнению большинства консультантов  по персоналу и руководителей  белорусских компаний, социальный  пакет сегодня необходим даже  при самом высоком уровне оплаты  труда. Кроме того, его желательно  постоянно пересматривать и расширять.  Если руководство заботится о  подчиненных, предоставляя им  льготы, то и репутация такой  компании значительно выше. С  помощью социального пакета могут  решаться ряд задач: контроль  текучести кадров, повышение мотивации  сотрудников, увеличение показателя  производительности труда, привлечение  в компанию нужных сотрудников,  обеспечение благоприятного социально-психологического  климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое. Несомненно, социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор возможных социальных льгот растет в  белорусских фирмах год от года.

          Сегодня  руководители каждой компании, работающей  в Белоруссии, в том числе на  СПООО «Белюкс ЛТД» обязаны предоставить своим сотрудникам так называемый обязательный социальный пакет, к которому относят: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование. Социальный пакет компании СПООО «Белюкс ЛТД» можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой относят медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов (предоставление вахтовых автобусов), ко второй — оплату отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку жилья и т. п.

          Изменение  отношения белорусского работодателя  к социальному пакету в последние  годы обусловлено растущей борьбой  за квалифицированные кадры, изменениями  в нематериальной мотивации современных  сотрудников, а также бурным  развитием внешнего рынка услуг  (разнообразие программ страхования,  отдыха и т. д.). Все большее  число отечественных работодателей  проявляют изобретательность в  формировании социального пакета  для своих сотрудников (Приложение табл.8)

          Компания СПООО «Белюкс ЛТД» предоставляет своим работникам ссуды на приобретение жилья, что является мощным нематериальным фактором стимулирующим работника.

          Результаты упомянутого выше исследования показали, что больше всего из составляющих социального пакета работники, отдают предпочтение бесплатным обедам, оплачиваемым транспортным расходам, удобному графику работы и медицинскому страхованию, менее всего — оплатам услуг мобильной связи, возможности получения кредита (Приложение рис. 9).

            Руководящие работники СПООО «Белюкс ЛТД» (заместители директора, начальники отделов, заместители начальников отделов) предпочитают медицинское страхование, удобный график работы, бесплатные обеды, оплату транспортных расходов, и менее значимыми для этой категории персонала было выделение отдельного кабинета, оплата спортивных занятий, предоставление корпоративного автомобиля. Рабочие и обслуживающий персонал в ходе проведенного исследования в качестве важных льгот выбрали бесплатные обеды, оплачиваемые транспортные расходы, скидки на приобретение продукции компании и оплату отпуска. Менее необходимыми стали такие привилегии, как корпоративные мероприятия, абонементы в спортивные учреждения и бесплатные (со скидкой) поездки в дома отдыха.

            По данным опроса сотрудников СПООО «Белюкс ЛТД», мужчинам важнее были бесплатные обеды, удобный график работы и оплачиваемые транспортные расходы. Менее важными мужчины посчитали оплату услуг мобильной связи, прохождение обучения и повышение квалификации за счет компании, возможность получить кредит на покупку продукции компании и выделение отдельного кабинета. Женщины посчитали самым необходимым оплату транспортных расходов, бесплатные обеды, удобный график работы и медицинское страхование, а менее всего они были заинтересованы в оплате услуг мобильной связи и возможности выполнения работы на дому

( Приложение табл. 10).

          Таким образом, на СПООО «Белюкс ЛТД» существует нематериальная мотивация как таковая, а именно:

- создание благоприятной рабочей  обстановки;

- предоставление ссуд для приобретения  жилья;

- предоставление транспорта (вахта) 

- удобный график работы 

  -Скидка на приобретение  продукции компании и т. д. 

Однако ее необходимо постоянно  совершенствовать. Для этого необходимо разрабатывать и внедрять новые  для организации виды мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СТИМУЛИРОВАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СПООО «БЕЛЮКС ЛТД»

        

         Проблеме  мотивации персонала в нашей  стране всегда традиционно уделяли  мало внимания, но при этом  ответственные за это люди  исходили из двух взаимно противоположных  предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически  постоянно встречаются в реальной  практике предприятий, заключается  в том, что все работники,  как сознательные и ответственные  члены общества, должны трудиться  с максимальной отдачей сил.  Вторая, силовая, которая также  до сих пор популярна в умах  руководителей, заключается в  том, что если сотрудники не  работают как надо, то их можно  заставить силой. В современной  реальной действительности, и то, и другое, не более чем противоположные  грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей  в представлении работников в  виде не рассуждающих исполнителей, а «винтиков», которые «вращаются  в нужном направлении». Однако  жизнь в лице реальных, вполне  самостоятельных и творческих  работников, эти утопические представления  опровергают. Соответственно, улучшения  в процессе мотивации завоевывают  все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых  подтверждает правильность выбранного  пути. Но мотивация персонала  не столь простой вопрос, как  это может показаться на первый  взгляд.