Нематериальная мотивация персонала

1) обеспечение высокого уровня организации и содержательности труда - представляет собой материальный базис для построения всей системы мотивации труда. Это направление предполагает оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными (основными и вспомогательными) средствами труда с учетом потребностей работников, а также проведение мероприятий, направленных на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности;

2) осуществление работы в безопасных и здоровых условиях труда - призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Исследования показывают, что человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если физические и санитарно-гигиенические условия производства неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность;

3) обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание - наиболее тесным образом связано с качеством жизни. Многочисленные исследования, проведенные в экономически развитых странах, показали, что мотивация труда не ограничивается рабочим местом, она начинается в быту: во время отдыха и досуга. Именно этим обусловлен переход расходов на отдых, развлечения, культурные нужды в разряд первостепенных. Третье направление мотивации представляется особенно актуальным, поскольку сегодня оплата труда в республике не дает работнику возможности получить тот набор материальных и духовных благ, которым позволяет воспроизвести его способность к труду на качественно высоком уровне. В таком случае предприятие имеет возможность предоставлять ему свою социально-бытовую инфраструктуру на льготных условиях.

          Так, например, в системе потребительской кооперации предприятия оплачивают абонементы в спортивные залы, бассейны, путевки для оздоровления, обеспечивают расходы по проведению спортивных и культурно-массовых мероприятий. Организации, союзы потребительских обществ предоставляют льготы при покупке жилья для руководителей, привлекаемых на работу [7, 105].

Три первых направления обусловлены  наличием ориентира на содержание труда, который проявляется у тех  работников, у кого более сильна внутренняя мотивация, создающая основу для восприятия труда как средства самореализации личности, а также  у тех, кто имеет удовлетворение по основным материальным потребностям. Ориентир на лучшие условия труда, как правило, больше проявляется у женщин.

4) справедливое вознаграждение  за труд и признание труда  каждого работника - представляет собой важный этап организации стимулирования труда.

5) обеспечение работнику гарантий работы, возможности профессионального роста и развития дружеских отношений с коллегами - является одним из наиболее сложных проблем мотивации. Некоторые консервативно мыслящие руководители как в нашей республике, так и за рубежом не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель и сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководитель предприятия ожидает от работников готовности повышать производительность и качество труда, он должен предоставлять определенные гарантии сохранения работы. Разумные гарантии работы для персонала делают любое предприятие более прибыльным и конкурентоспособным, поскольку являются довольно сильным ориентиром труда [7, 106];

6) корректное руководство персоналом – является одним из современных направлений мотивации труда, широко используемых в зарубежной практике. На работе человек проводит не менее 14% от общего фонда времени, отпущенного ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение. В связи с этим в целях повышения трудовой мотивации следует обеспечивать доверие к руководителям со стороны сотрудников, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и рабочих предприятию;

7) участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы - предполагает согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе. В результате реализуются потребности в участии, вовлеченности в дела предприятия, принятии на себя ответственности. Эти два направления взаимосвязаны и помогают поддерживать ориентацию на выполнение общественного долга. Этот ориентир выступал ведущим на протяжении значительного времени развития нашего государства и без дополнительной мотивации проявляется у людей старшего возраста, для которых труд осознанная необходимость [7,107].

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            5. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ К ТРУДУ

                                          5.1. Социальная мотивация

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени  определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие 
групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда 
работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. [3, 120]

Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные  с реорганизацией производственного  процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость  проведения различных согласований. Это потребует от специалиста  умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей  новым опытом и способствовать, в  конечном счете, росту их мотивации. Рабочая сила является самым стабильным из активных элементов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5—6 лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40 — 45 лет и больше. Само понятие  квалификации приобретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач. Обучение превращается в неотъемлемую часть современного производственного процесса.

За рубежом обычно используются две основные формы обучения персонала  компаний: внутрифирменная (курсы повышения  квалификации) и внешняя (специальные  школы, консультативные фирмы, учебные  центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее  обязательно совместно с компаниями — потенциальными потребителями  специалистов. На переподготовку работников в различных учебных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета. Например, белорусские предприятия также начинают понимать актуальность данной проблемы.  Обучение является частью процедуры подбора и аттестации персонала. Через месяц после приема на работу работников приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме деловой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего нельзя и почему. Затем выполняются соответствующие упражнения. По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимному общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющиеся с работой. По результатам аттестации издается приказ о материальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полгода. Одновременно определяется круг специалистов, которых фирма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами [3, 121].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                               5.2. Моральная мотивация

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся  похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти  элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод; его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Одним из вариантов организации  работы сотрудников, способствующей более  высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой  метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых  может начинаться и заканчиваться  работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практиковаться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

За рубежом такой метод мотивации  труда персонала получает все  большее развитие. Этому в немалой  степени способствует процесс компьютеризации  информационных потоков, в частности  возможности Интернета, использование  электронной почты и т.д. В США, например, число рабочих мест с «гибким» режимом работы возросло с 0,7 млн. в 1985 г. до 2,2 млн . в настоящее время, составив около 2% от всех рабочих мест в стране. Большинству людей нравится ощущение  полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.