Мотивация в системе менеджмента

         Також існують  гнучкі системи оплати праці, які засновані на участі працівників у прибутках підприємства. Заробітна плата працівників складається з двох основних частин: постійної та змінної. Постійна частина являє собою базовий оклад працівників, що регламентується запланованим фондом заробітної плати, а змінна частина складається з доплат, розмір яких залежить від загальної ефективності роботи (прибутку) усього підприємства. Відомо, що застосування гнучких систем оплати праці на багатьох підприємствах дозволило значно підвищити продуктивність праці працівників, що сприяло збільшенню прибутку підприємства і, відповідно, заробітної плати працівників. Але внесок кожного окремого працівника в одержання доходів підприємства за певний звітний період часу буде різним. Тому одна з головних задач керівників підприємства полягає в тому, щоб розподілити як запланований, так і додатковий фонди оплати праці між усіма працівниками підприємства відповідно до фактичної ефективності їхньої праці.

До основних сучасних тенденцій  в сфері оплати праці належать:

- збільшення частки по часової  оплати в загальному фонді  заробітної плати;

- створення нових моделей заробітної  плати, наприклад безтарифної системи оплати, що базується на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагородження працівника за певними критеріями:

- кваліфікація та діловитість  працівника;

- коефіцієнт трудової участі  як узагальнююча оцінка реального  внеску кожного робітника в результати колективної праці;

- міра виконання нормованих  завдань;

- кількість відпрацьованих годин.

2.2 Механізм преміювання працівників підприємства

Преміювання покликане встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

Для визначення ступеня ефективності системи преміювання, що діє на підприємстві, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати.

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Будь-яка-преміальна система  включає в себе такі параметри: показники преміювання, умови преміювання, розміри і шкалу преміювання, коло працівників. Щодо показників преміювання, то вони мають бути конкретними, чітко сформульованими, легко обліковуватися. Крім того, їх не повинно бути більше, ніж 2–3, інакше увага працівника може розсіюватися по кількох показниках. Тому в кожному конкретному випадку треба вибирати найважливіші виробничі показники. Умови преміювання виконують, власне кажучи, контрольну функцію. Вони вводяться для того, щоб преміювання з вибраними показниками не було відірване від інших істотних показників виробничої діяльності. Невиконання умов преміювання позбавляє працівника прав на отримання премії цілком або позбавляє її частини.

Розмір та шкала преміювання  визначають розмір самої премії, її установлення розпочинається з визначення вихідної бази преміювання, тобто ступеня виконання показника преміювання, з якого починається нарахування премії.

Коло працівників, що охоплює система  преміювання, повинно включати лише тих працівників, котрі мають безпосереднє відношення до показників преміювання.

       Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи — ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї  праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки — погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути:

- прямою (кожна  одиниця продукції, зроблена понад  норму, має ту саму фіксовану  ціну),

- диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Для стимулювання управлінської праці  і праці, не пов'язаної безпосередньо  з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених  видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу — при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі — це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток.

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ).

2.3 Участь працівників у прибутках підприємства як спосіб мотивації персоналу

        Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути строковим (наприклад, щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років), а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам певної кількості акцій підприємства.

Наявність різних форм участі у прибутках  пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної  оплати праці не завжди здатні породжувати  в усіх працівників підприємства справжнє бажання бути співпричетним  до стабільно високих загальних результатів діяльності. Справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутків між «економічними агентами» — власником, адміністрацією, спеціалістами, робітниками — усе більше стає визначальним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для процвітання будь-якого підприємства (фірми).

Додаткові виплати з прибутків  залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво  і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо, їхні розміри визначаються окремою угодою, що укладається між відповідними сторонами в рамках проведення колективних переговорів на підприємстві — під час укладання тарифних угод, як правило.

    Конструюючи ту чи  ту систему участі, котра базується на показникові прибутку, слід ураховувати труднощі щодо визначення безпосереднього зв'язку між зростанням прибутку і внеском конкретного працівника. Ось чому часто-густо впроваджуються системи мотивації, що зв'язуються з результатами власне виробничої  діяльності (економія ресурсів, зростання обсягу продажу тощо).

Відтак системи участі в прибутках  трансформуються в системи участі в результатах діяльності.

Система оцінки заслуг передбачає оцінювання зусиль і поведінки працівника за низкою чинників. Для кожного чинника визначається система балів, а для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми. Періодично розраховується показник ефективності діяльності працівника. Підсумкові результати показують відповідний рівень додаткової (понад заробітну плату за тарифом) винагороди.

Такі структури здебільшого  мають власний бюджет, що є пропорційним, наприклад обсягу продажу продукції. Відтак персонал відчуває прямий зв'язок між ефективністю праці та успіхом  підприємства на ринку, тобто його процвітанням та прибутковістю.

Системи розподілу прибутку, зумовленого  зростанням продуктивності праці, проектують у такий спосіб, щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш  високої результативності праці  без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.

Одна з найбільш відомих і  водночас простих систем базується  на визначенні так званого «загального  коефіцієнта». Останній розраховують як співвідношення сукупних витрат на робочу силу та обсягу продукції, що реалізується. Це співвідношення, котре є стабільним на підприємствах, наприклад, більшості галузей обробної промисловості, береться за базовий рівень коефіцієнта.

Використовуючи цей базовий  коефіцієнт і враховуючи обсяг продукції, що реалізується за конкретний період, знаходять припустимі витрати на робочу силу. Потім ці витрати порівнюють із фактичною заробітною платою.

Якщо фактичні витрати нижчі  за припустимі, виплачують премію персоналу  на рівні 40—75% від отриманої економії (зростання прибутку).

Що стосується систем преміальних  виплат, то розмір премій має узгоджуватися  не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявленням внеску кожного працівника в загальну справу.

      Системи колективного стимулювання застосовуються, як правило, тоді, коли заохочення працівників через їхню участь у прибутках є можливим тільки на груповій основі. При цьому груповий бонус здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата.

Перевага такого підходу (за певних його недоліків) полягає в тім, що за скрутних обставин у групі гарантується відносно справедливий розподіл обсягу робіт.

Більш стійка заінтересованість працівників  у діяльності підприємств, особливо в оновлюванні виробництва та зміцненні фінансового стану, забезпечується через їхню участь у власності. Вона реалізується здебільшого наданням працівникам акцій «своїх» підприємств.

Володіння акціями має в цьому  разі на меті щось більше, ніж проста участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки «ідентифікації інтересів» працівників і підприємства, а й мобілізації особистих заощаджень громадян для інвестування у виробництво.

       Поширення різних  форм участі у капіталі у  країнах з розвинутою ринковою економікою реалізується досить суперечливо і далеко не такими швидкими темпами, як сподівалися ще 30-40 років тому. Проте, наприклад, у Великобританії кількість власників акцій протягом 80-х рр. збільшилась утричі і 1990 року перевищувала 8 млн (близько 20% дорослого населення).

У США кількість фірм, що практикують  розподіл акцій серед персоналу, збільшилася майже у 2 рази протягом 80 — 90-х років, а чисельність персоналу  в них приблизно у 3 рази і становила  понад 10% загальної кількості зайнятих у економіці США.

Переважна кількість власників  «робочих акцій» є дрібними власниками. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.

Ось чому профспілки віддають перевагу колективним формам фінансової участі під своїм контролем. Практика свідчить, що реальні шанси на співволодіння активами підприємств мають трудівники, що беруть участь у капіталі не безпосередньо, а через інвестиційні фонди, кооперативні профспілкові банки та інші форми колективного володіння акціями.

Найбільш повно та своєрідно  ці системи участі виявилися у  Швеції. Колективну участь працівників  у прибутках і власності підприємств  у формі фондів трудівників профспілки використовують, окрім усього іншого, як засоби контролю за приватною власністю і навіть за всією економікою. У різноманітних фондах колективного володіння акціями поєднуються участь у прибутках, в акціонерному капіталі та в управлінні.

Для впровадження цієї форми економічної  демократії в Швеції мали місце особливі передумови: законодавство, що регулює участь персоналу у власності та в управлінні; високий рівень профспілкової організованості; наявність у профспілок необхідних знань і навичок управління; активне сприяння уряду; наявність теорії та програми дій, що вписуються в особливу шведську модель суспільного розвитку.