Мотивация персонала

 

Аналіз експлуатаційної  програми готелю

Таблиця 2.2.4.

№ з/п	Назва показника	Порядок визначення	Розра-хунок
1	Одночасна місткість	Визначається як сума добутків кількості номерів кожної категорії  на число постійних місць у  кожному з них	5*1+14*2=33
2	Загальна потужність готелю	Визначається шляхом множення показника одночасної місткості  на число календарних днів року, що аналізується. Отримана кількість  місце-днів характеризує можливу пропускну  здатність, що має готель.	33*365=12045
3	Пропускна здатність готелю	Визначається як різниця  між загальною кількістю місце-днів у готелі та кількістю місце-днів перебування в капітальному ремонті  та реконструкції.	12045–(4*2*365) = 9125
4	Кількість місце-днів, що надаються  згідно з планом	Визначається як різниця  між пропускною здатністю готелю та кількістю місце-днів перебування  у простої, пов’язаному з поточним ремонтом та іншими об’єктивними причинами.	9125
5	Коефіцієнт вико-ристання мож-ливої пропускної здатності  готелю (коефіцієнт завантаження готелю)	Кв=Vп/Vз, де    Vп  - фактично продана кількість місце-днів, Vз  - пропускна здатність готелю	((3*1+8*2)*365)/ 9125=0.76

 

Штатний розпис підприємства         Таблиця 2.2.5.

№	посада		Кіл-ть од.	Посадові оклади	Місячний фонд	Річний фонд
1	директор		1	4000	4000	48 000
2	бухгалтер	1		2000	2000	24000
3	касир	1		2000	2000	24000
4	Менеджер ресторану	1		2500	2500	30000
5	Менеджер готелю	1		2500	2500	30000
6	Шеф кухар	1		2300	2300	27600
7	кухар	2		1700	3400	40800
8	бармен	2		1600	3200	38400
9	офіціант	2		1124	2248	26976
10	покоївка	2		1700	3400	40800
11	адміністратор	2		1800	3600	43200
12	Слюсар-ремонтник	1		1400	1400	16800
13	різноробочий	1		1250	1250	15000
14	охоронець	2		1700	3400	40800

 На підприємтсві наявні  етичні поведінкові стандарти,  якими підтримується соціальна  відповідальність. Використовують  матерільне та моральне стимулювання  праці. Серед моральних можна  виділити удосконалення організації  праці,оголошення подяки, а матеріальні  – видача премій, можливість кар’єрного  зростання.

Виробничі конфлікти вирішуються  шляхом стратегії компромісу та співпраці.  На пдприємстві переважаєішаний  стиль керівництва.

Аналіз основних економічних показників діяльності

ТОВ  «Прогрес» Готельного підприємства «МАН»

Таблиця  2.2.6.

№ з/п	Показники	Попередній період	Звітний період	Відхилення (+ -)
				Абсо-лютне	%
1	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	20778	20093	-658	-3,3
2	ПДВ, тис. грн.	3462	3348	-114	-3,3
3	ПДВ у відсотках до виручки, %	16,8	16,8	0	-
4	Чистий дохід (виручка) від  реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	17310	16744	-566	-3,3
5	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	13784	14177	429	2,9
6	Собівартість у відсотках  до виручки, %	54	65	10	-
7	Валовий прибуток, тис. грн.	3526	2566	-960	-27,2
8	Інші операційні доходи, тис.грн.	20590	1472	-19118	-92,8
9	Адміністративні витрати, тис.грн.	1961	2223	262	13,4
10	Витрати на збут, тис.грн.	230	373	143	48,2
11	Інші операційні витрати, тис.грн.	42135	4847	-37288	-88,5
12	Фінансові результати від  операційної діяльності: збиток, тис. грн.	(20210)	(3405)	-16805	-83,2
13	Дохід від участі в капіталі, тис.грн.	0	0	0	0
14	Інші фінансові доходи	234	45	-189	-318
15	Інші доходи	1923	13867	11.9	620,9
16	Фінансові витрати	5657	9521	3864	68,3
17	Інші витрати	112.6	1978	1862	10664
18	Фінансові результати від  звичайної діяльності до оподаткування: збиток, тис. грн.	(23832)	(1224)	-22608	-48,6
19	Податок на прибуток від  звичайної діяльності, тис. грн.	0	0	0	0
20	Фінансові результати від  звичайної діяльності: збиток, тис. грн.	(23832)	(12247)	-11584	-48,6

 

Аналіз використання персоналу

ТОВ «Прогорес» готельного підприємства «МАН»

Таблиця 2.2.7.

Показники	Поперед-ній період	Звітний період	Відхилення
			Абсолютне (+-)	Відносне (%)
Чисельність працівників	19	20	1	5
Звільнено	4	2	-2	-50
Прийнято	5	2	-3	-150
Коефіцієнт обороту кадрів з вибуття (Ков)	0,2	0,1	-0,1	-50
Коефіцієнт обороту кадрів по прийому (Коп)	0,2	0,1	-0,1	-50
Коефіцієнт плинності  кадрів (Кпл)	0,2	0,1	-0,1	-50

 

Аналіз основних господарських  показників діяльності

ТОВ «Прогрес»  готельного комплексу «МАН»

Таблиця 2.2.8.

Показники	Одиниця виміру	Базовий рік	Плановий рік	Абсолютне відхилення	Процент виконання плану
Кількість місць на початок  періоду	місць	35	35	0	100
Кількість місць на кінець періоду	місць	35	35	0	100
Середньорічна кількість  місць в інвентарі	місць	32	32	0	100
Календарна кількість  місце-діб	м-д	520	600	80	87
Кількість простоїв	м-д	350	200	-150	-175
Кількість місце-діб в  експлуатації	м-д	520	600	80	87
Кількість місць наданих	м-д	170	410	240	41.5
Коефіцієнт використання номерного фонду	-	0,65	0.75	0.10	87
Середній тариф	грн.	30,6	36.7	6.1	83.4
Доходи від основної діяльності	тис.грн.	34,3	40.3	6	75.2
Собівартість 1 місце-доби	грн.	23,2	22	-1.2	- 105.5
Балансовий прибуток	тис.грн.	35,4	39.7	4.3	90.3
Середньорічна вартість основних  фондів	тис.грн.	945,0	1105.0	170	85

 

 

 

Розділ 3. Рекомендації та пропозиції щодо покращення методів стимулювання персоналу на підприємстві готельного господарства «МАН»

В готельному комплексі «МАН»  є дійсні методи стимулювання персоналу  на підприємстві. Ознайомившись із ними, можу зробити висновок, що керівництво  підприємства приділяє увагу вирішенню  цього питання. Підприємство не є  великим, що дозволяє ретельно спостерігати за кожним працівником та за його роботою, що в свою чергу дає реальну  інформацію про рівень вмотивованості персоналу.  

Система мотивації на підприємстві є досить прозорою, що є результатом  невеликого завантаження підприємства персоналом. На певні свята персонал отримує премії, кожного півроку  визначаються найбільші досягнення, які фіксуються керівником на спільних зборах, декілька разів на рік практикуються  корпоративні заходи.

Я мала можливість особисто ознайомитись  із життям персоналу  готелю та системою їх мотивації. Неохідно зазначити, що також є недоліки цих  методів, що викликають незадоволення  персоналу. Наприклад, деякі робітники  вважають що далеко не кожний виконує  свої обов’язки сумлінно, але премії на свята у всіх однакові, на їх думку цей методи мотивації має відповідати теорії справедливості, а саме, хто більше працює, той більше й отримує.

 Але можна з іншого  боку можна зрозуміти і керівництво  підприємства, адже готель не  є великим, а отже й штатний  розпис персоналу не налічує  великої кількості,  а тому  дуже часто одна людина виконує  суміжні обов’язки або обов’язки відсутнього розподіляються між всім, що в свою чергу не дає чіткого аналізу хто працював більше,  а хто менше, адже все одно результатом праці на підприємстві готельного господарства не є результат однієї особи, а вцілому  команди.

Аналізуючі систему мотивації  та стимулювання персоналу на підприємстві готельного господратсва «МАН», я пропоную деякі заходи щодо покращення цих  методів:

1. Запровадити на підприємстві  тренінг з питань підвищення  кваліфікації персоналу, що в  свою чергу підвищить рівень  обслуговування в готелі.

2. Відповідно до теорії  справедливості , преміювання буде  мати більшу ефективність, якщо  розмір премії буде пропорційний  вкладу робітника. А не фіксована для всіх, незалежно від обсягу виконаної роботи.

3. Виховувати почуття  «великої родини». Незважаючи  на невеликий розмір підприємства, адаптувати систему «Yes, I can» для  даного закладу. Аби кожен працівник  відчував важливість своєї праці  та вкладу в спільну справу.

4. Проведення індивідуального коучингу для окремих осіб (керуючих посад) для розкриття їх професійного потенціалу.

Питання рівня кваліфікації  персоналу гостро стоїть на підприємстві, адже  досить відчувається її нестача. Причиною цьому можить бути і географічні  умови, що склалися: це і маленьке місто  в якому розташовано підприємства, і недосить високий розвиток готельної  індустрії в регіоні як вцілому, відсутність конкурентів  в певному сегменті, що дає можливість розслабитися керівництву тощо. Але не зважаючи на це, світ не стоїть на місці, а саме тому необхідно бути в ритмі розвитку готельного бізнесу та час від часу підвищувати рівень кваліфікації. Це можна забезпечити шляхом проведення семінарів на тему готельного господарства безпосередньо на підприємстві або відправляти у відрядження робітників.

Як згадувалося раніше, на підприємстві практикується метод  матеріального стимулювання персоналу, але не всіх задовольняє метод  розподілу цієї премії, адже цей метод буде більш ефективним у тому разі, якщо премія відповідає очуванням персоналу або перевищує їх, або розмір премії  градиюється відповідно до обсягу виконаної роботи. Саме у цьому разі  персонал отримує задоволення та відчує мотивацію.

Успіх  підприємства готельного господарства, як відомо, є результатом аж ніяк не однієї людини, а цілої команди, саме тому необхідно виховувати почуття «великої родини» на підприємстві. Цей метод давно практикується у великих готельних ланцюгах, а отже його можна адаптувати до нашого підприємства, для створення відчуття необхідності та повноцінного члена команди, успіх якої залежить від кожного. Це має проявлятися в тому, що навіть якщо гість звернувся з питанням до робітника, яких не компетентний у ньому, то він допоможе знайти відповідальну людину та не залишить гостя із невирішеним питанням. Ця система має працювати як замкнене коло: кожен із членів команди має чітко розумііти, що попрацювавши сьогодні добре, завтра вони будуть  працювати в більш успішному підприємстві, а тим самим більше заробляти та відчувати гордість за свою роботу.

Як на мене, то досить правильним є думка, що керівники повинні  виховуватися всередині компанії, саме тому я пропоную організацію певних тренінгів-коучингів для окремих  осіб для розкриття їх професійного потенціалу. Безумовно цей вид  тренінгу є досить затратним, але  це можна віднести дод довгострокових інвестицій, які в готельному господарстві необхідні.

Слід додати, що досить прозора  система мотивації може породжувати  прозору конкуренцію, що в свою чергу  є методом стимулювання, адже якщо кожен із персоналу буде розуміти та бачити можливість для свого росту, то кожен  буде намагатися підвищувати  свій рівень кваліфікації та працездатності, но буде покращувати ситуацію з персоналом вцілому.