Те  же цели преследует анализ мотиваторов – факторов внешней среды, побуждающих и направляющих активность человека. Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и чтобы это было бы связано с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников. Если цели сотрудников игнорируются, сохранить персонал, особенно высококвалифицированный,  трудно, его всегда может «перетянуть» организация, в которой личным целям сотрудников уделяют повышенное внимание.

    Вторая  основная проблема – как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений.

    Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается  только фиксированный оклад. Руководство  компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений  на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат.

    Зарубежная  практика показывает, что  премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать вам.

    Критериями  эффективности системы мотивации  являются: четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании; понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности; простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

    Всем  этим требованиям отвечает система  вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности – KPI, которой начинают пользоваться многие успешные предприятия России.

    Формирование  мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

    Оклад – это  базово-должностной оклад (ставка), который выплачивается  сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих  функциональных обязанностей.

    Переменная  часть  –  это  часть денежного  вознаграждения, которая выполняет  роль четкой привязки мотивации сотрудников  к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так  и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и  переменной частями (базовым окладом  и премией) различается в зависимости  от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению  или бизнес-процессу.

    Переменная  часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в  себя: ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц, и в соответствии с  достижением начислять премию;  ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал, и в соответствии с достижением начислять премию;  полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в  год, и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

    Вознаграждение  за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более  способных сотрудников, может снижать  самооценку, самоуважение и уверенность  в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и  вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех, что и делает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности.

    Современные российские компании, идущие в ногу со временем и думающие о дальнейших перспективах понимают, что сотрудники – это главное интеллектуальное богатство организации. Если в них  хорошо вкладывать, добиваться максимальной отдачи, то компания дальше будет развиваться, наращивать экономический потенциал. 

    Заключение

    Мотивация персонала – одно из самых сложных  направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных  – большое искусство.

    Система мотивации на западе хорошо развита, широко используется в различных  компаниях. Российские компании начали заниматься вопросами мотивации  персонала многим позже, большой  опыт перенимался у западных компаний. Казалось бы, это должно уберечь  от ошибок и помочь выстроить грамотную  систему мотивации сотрудников. Однако, слепо перенимая западные традиции, российские управленцы не учли большой разницы западного и российского менталитетов и о влиянии этих различий на систему мотивации сотрудников.

    Для западной культуры, характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников  и других финансовых показателей. Если же мы говорим о традиционной российской культуре – здесь все с точностью  наоборот. Модные до недавнего времени, пришедшие из западной культуры правила  о закрытых сведениях о зарплате не срабатывают в России. Менталитет русского сотрудника предполагает, что  тайна вызывает раздражение. Интерес  к тайне вызывает желание в  нее проникнуть. Огромное количество эмоций и энергии сотрудников  в российских организациях, действующих  по западному принципу, тратилось, чтобы  эту тайну узнать. Кроме того, в России очень ценится справедливость вознаграждения, которая системой закрытости зарплат сводится на нет. Еще можно  отметить, что в американской культуре с детства поощряется доносительство, презираются подсказки. У нас  – наоборот. Поэтому, если в стратегию  развития персонала организации  закладывается доносительство –  закладывается нарушение отношений, ухудшению психологического климата коллектива.

    Итак, мотивация в России действует, когда  она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам – только тогда  все это начинает работать. Сейчас многим руководителям становится понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее.

    Еще одним серьезным отличием в менталитете  западного и российского человека является отношение между людьми. Многие россияне хотят работать в  слаженном, интересном для них коллективе, с которым есть возможность встречаться  во внерабочее время. Многие не покидают должность ради большей заработной платы, лишь бы остаться в прежнем  обществе, со сложившимися традициями. Сильный фактор мотивации – улучшение  отношений в коллективе, работы по его сплочению. Когда трудишься  в уютной психологической обстановке – работа протекает продуктивнее.

    Система мотивации является действенным  инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно  разработана и правильно используется на практике.

    Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции  на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная  модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

    Разработка  действенной, эффективной системы  мотивации персонала требует  серьезного аналитического подхода  и глубокого понимания ее элементов  в привязки к конкретной деятельности. Именно поэтому специалисты по работе с персоналом, владеющие методом  разработки эффективной системы  мотивации, в настоящее время  очень востребованы и высоко ценятся  на российском рынке труда.

    Список  литературы

1. Акперов И.Г. Психология предпринимательства: Учебное  пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 168 с.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие, М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
3. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005. – 248 с.
4. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. Учебное пособие, 2-е издание. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. –  391с.
5. Варенов А.В. Мотивация персонала : игра или работа, что мы делаем на рабочем месте. – СПБ.: Речь, 2009. – 160 с.
6. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качество практического решения. – М.: Эксмо, 2008. – 192 с.
7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
8. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 524 с.
9. Мерманн  Мотивация персонала, инструмент мотивации для успеха организации/ Пер. с англ. Высочинова. – Харьков:  Гуманитарный центр, 2007. –  184 с.
10. Мескон М Основы менеджмента/ Пер. с англ. –  М.: Дело, 2004. –  761с.
11. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. – 108 с.
12. Управление организацией: учебник/ под ред. А.Г. Поршнева. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 736с.
13. Управление персоналом организации /под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала.  – М.: ГроссМедиа, 2005г. – 224 с.
15. Лингевский Э. Мотивация и стимулирование – 2 большие разницы// Персонал микс. – 2004. – № 5. – с. 81 – 83.
16. Никольсон Н. Мотивация проблемного персонала/ пер. с англ.// Справочник по управлению персоналом. – 2003. – № 7. – с. 119-123.
17. Сидоренко С. Мотивация персонала: 2 стороны медали// Человек и труд. – 2007. –№ 7. – с. 39 –45.
18. Скрипко Мотивация персонала в СМК  российских компании// Стандарты и качество. – 2008. – № 2. – с. 64-68.
19. Сурков С.А. Мотивация персонала// Управление персоналом. – 2002. –  №7. – с. 32 – 34.
20. http://www.hr-portal.ru/article/kontseptualnye-osnovy-problemy-stimulirovaniya-personala
21. http://www.pragmatist.ru/
22. http://magazine.hrm.ru/motivacija-i-specifika-motivacionnykh-faktorov-v-rossii
23. http://www.top-personal.ru/issue.html?2302