Мотивация персонала в России и зарубежом

    Тестирование  может включать в себя как комплексное  исследование психологического климата  на предприятии, с применением батареи  тестов, так и оценку отдельных  факторов и характеристик с использованием единичных методик, с выработкой рекомендаций по оптимизации использования  кадрового потенциала компании. Во время тестирования психолог получает массу косвенной ценной информации о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он способен принимать правила игры, навязанные ему извне, с какой скоростью он работает,  как часто обращается за помощью, пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и так далее. В результате тестирования формируется развернутая психологическая характеристика, психологический портрет личности, позволяющий произвести оценку творческих, интеллектуальных, организаторских способностей сотрудника.

      Все это помогает понять, что  человеку нужно для качественной  работы, определить его основные  потребности, сформировать комплекс  мотиваций. 

    2.5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у работников современной организации [2,3,4, 20]

    На  каждую группу потребностей имеются  свои методы их удовлетворения. Рассмотрим подробнее методы удовлетворения материальных потребностей.

    Материальные  потребности персонала организации  удовлетворяются различными выплатами, часть которых выплачивается  непосредственно за повседневный труд, а часть – за особые заслуги.

    Люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому  система оплаты труда в любой  организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые  приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

    Соединение  материальных интересов работников с целями организации позволяют  последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую  силу, выдерживая оптимальное количество работников.

    Материальное  денежное стимулирование включает несколько  элементов: заработную плату, доплаты  и надбавки, премии.

    Центральную роль в данном стимулировании труда  имеет заработная плата – это  плата работнику за труд, за использование  его рабочей силы. Целью основной заработной платы является мотивация  в первую очередь добросовестного  исполнения сотрудниками принятых на себя трудовых обязанностей. Базовая  зарплата остается постоянной в течение  достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит  от текущих результатов работы сотрудника.

    Трудовой  менталитет россиян заставляет  относиться к данной экономической  мотивации, как к само собой разумеющейся. Угроза потери работы не является самодостаточным  фактором, побуждающим к добросовестному  труду. Фиксированный оклад воспринимается как оплата не результата труда, а  самого его процесса, то есть фактического пребывания на рабочем месте. Таким  образом даже очень высокий уровень  этих окладов в нашей стране не гарантирует работодателю стремление к увеличению продуктивности труда, но хотя бы к добросовестному отношения к нему.

    Бонусы  или премиальные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением  за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие  в прибылях.  Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета  результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Целью премирования является мотивирование сотрудника к превышению трудовых обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные должностными инструкциями.

    Доплаты и надбавки могут носить компенсационный  характер, то есть компенсировать отклоняющиеся  от нормативных режим, условия труда, и стимулирующий характер – поощрять особую квалификацию, достижения в  труде.

    Доплаты, как правило, носят гарантированный  характер и выполняют компенсационную  функцию. Надбавки же факультативны  и носят стимулирующий характер. Это, как правило денежные выплаты, которые стимулируют работника  к повышению квалификации, профессионального  мастерства.

    Важное  направление материального денежного  стимулирования – премирование. Премия стимулирует особые, повышенные результаты труда, поощряя их денежными выплатами. Цель премирования – улучшение прежде всего конкретных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

    Наряду  с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые  имеют материальную ценность, но в  реальном выражении представлены в  виде специальных льгот и компенсаций, - так называемые бенефиты или социальные пакеты. Они рассматриваются как  вознаграждения, не связанные с количеством  и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или  на данном предприятии.

    Однако, в России не во всех компаниях используется дополнительная материальная мотивация  с помощью премий.

    Гарантированные государством социальные льготы обязательны  для предприятий всех форм собственности  и поэтому несут в себе не стимулирующую  роль, а роль социальных гарантий и  социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким  льготам относятся ежегодный  оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и так далее. Эти льготы носят обязательный характер. Но предприятие может предоставлять сотрудникам льготы, непредусмотренные законом. Это привлекает новых работников, снижает текучесть кадров, стимулирует эффективность и качество работы.

    Социальный  пакет в настоящее время приобретает  всё большую значимость. Какой  бы высокой ни была заработная плата, скоро она перестает удовлетворять  работника. Предоставляя социальные льготы, компания показывает сотрудникам, что  учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает  их уровень дохода. Кроме того, предоставление социального пакета – это способ организации конкурировать в  вопросах удержания наиболее ценных сотрудников, когда объем денежного  вознаграждения соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

    У льгот есть также психологическая  составляющая. Так как льгота не относится к зарплате, это вознаграждение в форме дарения, осуществляемого  с целью вызвать положительную  реакцию со стороны персонала. В  такого рода стимулах факт дарения  имеет особое значение для проявления важных характеристик персонала, определяющих его ресурсоемкость, отдачу в производственных и других структурах организации. Наиболее важными из них для российских условий являются: переживание, осознание  проявляемой со стороны организации  заботы о персонале независимо от ранга и занимаемого служебного положения; переживание, осознание  уважения по отношению к работодателю; уверенность в организации, своего рода осознание защищенности.

    Можно сказать, что социальные льготы помимо удовлетворения материальных потребностей у персонала, удовлетворяют потребность  в безопасности и уверенности  в завтрашнем дне.

    Нематериальные  потребности человека также возможно удовлетворить по средствам организации.

    Смысл понятия «нематериальный стимул»  объединяет в себе все то, что, обязательно  отразившись в чувствах человека и мысленных образах, реально  затрагивает потребности и интересы личности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека – как отдельного работника, так и персонала в целом.

    В качестве материальных стимулов могут  рассматриваться все моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые  являются адекватными социально-обусловленными  потребностями личности.

    Существует  три основных направления нематериального  стимулирования персонала: моральное  стимулирование, организационное стимулирование, стимулирование свободным временем. Выбор того или иного направления  зависит от ситуации и цели применения, а также от степени соответствия целей органов управления интересам  работников.

    Моральное стимулирование – это регулирование  поведения работников на основе предметов  и явлений, отражающих общественное признание. К ним относится награждение  в виде медалей, знаков отличия, почетных грамот и так далее, информирование о заслугах и достижениях.

    Организационное стимулирование – регулирование  поведения работника на основе изменения  чувства его удовлетворенности  работой в организации, то есть организация  труда таким образом, чтобы увеличить  количество творческих элементов в  работе, дать возможность продвижения  по службе, профессионального роста  и личного развития.

    Стимулирование  свободным временем – регулирование  поведения работников на основе изменения  времени его занятости. Предоставление отгулов, возможности выбора времени  отпуска, перераспределение рабочего времени.

    Разрабатывая  систему нематериальной стимуляции работников, помимо прочего, необходимо учитывать и особенности, характерные  для нашей страны в целом. Многие ценные работники в России считают  нормальным работать преимущественно  из соображений самореализации, значимости их труда, отодвигая на второе место материальный фактор, в стране исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

    Кроме того, в нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Многие ставят этот фактор на первое место, оставаясь в проверенном и дружном коллективе, отказываясь от более высоко оплачиваемой должности.

    Не  смотря на всю значимость нематериального  стимулирования, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чья продукция пользуется повышенным спросом. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях, участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной.

    Материальное  и нематериальное стимулирование должны сочетаться и активно дополнять  друг друга. При этом важно понимать, что к каждому работнику необходим  индивидуальный подход, нужно правильно  выстроить систему его мотивации, тогда сотрудник не будет искать удовлетворения своих потребностей на другом предприятии.

    2.6. Совершенствование системы мотивации [17, 22, 23]

    Теорию  мотивации необходимо знать, чтобы  грамотно составить программу мотивирования  сотрудников. Однако одного раза составления  такой программы не даст нужного  результата: да, она будет работать некоторое время, но чтобы она  работала хорошо всегда, мотивировала всех,  и чтобы с ней не было проблем – такого в нашем переменчивом мире невозможно.

    Если  меняется среда, рынок, организация, которая  должна быть адекватна изменениям среды  и рынка, - точно так же должна меняться мотивация. Изменения рынка  требуют изменения требований к  персоналу – соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны задачам. Если изменений  в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же начинают решать другие задачи.

    Невнимательность  к причинам исчезновения мотивации  приводит к негативным последствиям, препятствует эффективной работе сотрудников, что напрямую влияет на экономический  результат.

    В современной России, в области  мотивации персонала существую  две основные проблемы.

    Первая  заключается в том, что среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает большую часть от всех трудозатрат.

    Чтобы не возникало больших проблем  с внедрением нового в организацию, к чему многие из персонала относятся  скептически, начинать выяснять мотивирующие факторы необходимо с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике. Он помогает узнать, будет ли сотрудник ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений, какие стимулы будут способствовать продуктивности его работы.