Мотивация персонала в России и зарубежом

    1.5. Методы удовлетворения различных потребностей у работников современной организации [3,20]

    Потребности человека можно разделить на материальные и нематериальные.

    Материальные  потребности удовлетворяются путем  денежных средств. Основные денежные средства, которые сотрудник получает в  организации – это заработная плата.

    За  рубежом для определения размера  получаемой сотрудником заработной платы широко используется система  «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых  способов оплаты труда, при которых  вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых  различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе  гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

    Существует  множество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:

    1. Комиссионные. Это наиболее простая  и одновременно самая старая PFP-схема.  Суть ее в том, что сотрудник  (прежде всего это относится  к агентам по продаже) получает  определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты  при покупке у него товаров.  Комиссионные могут использоваться  как в сочетании с базовым  окладом, так и независимо от  него, полностью составляя заработную  плату сотрудника.

    2. Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей. Это наиболее  распространенный тип PFP-планов. Такие выплаты в целом осуществляются  при соответствии работника некоторым  заранее установленным критериям.  Среди них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка  сотрудника другими лицами.

    3. Программы разделения прибыли.  При такой схеме сотрудники  получают определенный процент  прибыли компании. Такие схемы  могут использоваться двояко. С  одной стороны, эти программы  могут применяться как индивидуальные  вознаграждения, и в таком случае  при хорошем выполнении своей  работы сотрудник получает заранее  оговоренный процент прибыли.  С другой, компания может установить  схему разделения прибыли для  всех сотрудников (или для отдельно  взятого подразделения), в таком  случае это не способ вознаграждения  за отличную работу, а способ  психологического объединения работников  компании.

    4. Акции и опционы на их покупку.  При такой схеме формально  сотрудник никаких выплат в  форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров  компании принимает решение о  безвозмездном предоставлении сотруднику  в собственность определенного  числа акций, либо просто о  предоставлении ему права приобрести  пакет акций оговоренного размера.

    Одной из главных трудностей, возникающих  при PFP, является то, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использовать независимые  методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

    Очень трудно найти такой универсальный  метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить  с учетом своих целей, но ровно  столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь  стремится получать как можно  больше.

    Именно  система грейдов позволяет «увязать»  оплату труда и логику бизнеса, а  также развязать узел проблем, связанных  с мотивацией персонала. Слово «грейд» произошло (от англ. Grade) – «располагать  по степеням, ранжировать». Система грейдов – это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

    Грейды  нужны для формирования единых правил связи между квалификацией и  должностным окладом сотрудника; для повышения эффективности  системы материальной мотивации  персонала; для определения ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия; для оптимизации  Фонда оплаты труда; для создания эффективной системы вознаграждения; для формирования стратегии развития персонала, управление затратами на персонал.

    Использование системы грейдов имеет множество  достоинств. Сотрудники имеют возможность  получить представление об изменении  уровня их доходов при различных  вариантах развития карьеры. Руководство  компании получает инструмент для решений  проблем индексации заработной платы  и определения допустимого размера  вознаграждения на новых должностях, четкое описание рабочего места каждого  сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей, открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

    Такая система оплаты является хорошей  мотивацией труда персонала. Сотрудники понимают, что нужны новые достижения, и каждый год подтверждают свой уровень  результатами. Появляется возможность  гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, появляется дополнительный стимул карьерного роста.

    Размер  должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов, связанных с условиями работы, с квалификацией сотрудников, с  характером выполняемых работ.

    В зарубежных условиях дополнительная оплата труда исторически не получила широкой  распространенности. Денежные вознаграждения используются лишь для наиболее ценных сотрудников. Для прочих они являются исключением, и выплачиваются при  достижении особо выдающихся результатов  трудовой деятельности (предотвращение крупного ущерба, обеспечение существенного  экономического эффекта). В основе данной традиции лежит принцип наёмного работника призванного осуществлять установленный перечень должностных  функции, за что получать фиксированную  или сдельную заработную плату.

    Наряду  с материальными денежными стимулами, на западе применяются и такие, которые  не имеют материальную ценность, но представлены в виде различных социальных льгот. С помощью них удовлетворяют  не только материальную потребность  персонала, но и потребность в  безопасности  и уверенности в  завтрашнем дне.

    Однако, в странах  с рыночной экономикой социальная поддержка персонала  имеет выраженные диспропорции. Во-первых, в крупных корпорациях персонал имеет определенные социальные льготы, в средних же и малых организациях они практически отсутствуют. Во-вторых, основная часть сотрудников имеет  стандартный набор социальных льгот  коллективного характера, обычно это  медицинское страхование, дотируемое питание в столовой, подарки на Рождество. Высокооплачиваемые руководители имеют право на индивидуальные социальные пакеты, стоимость этих пакетов иногда вплотную приближена к размеру оклада.

    Подобная  практика преследует в том числе  и такую цель как защита наиболее ценной для корпорации части персонала  от высокого налогового давления. В  США, Японии, Европейском Союзе используется прогрессивная ставка налога на доходы физических лиц. В результате у высокооплачиваемых топ-менеджеров изымается до половины заработной платы. Поэтому социальные пакеты, специально подобраны с участием специалистов в области налогового планирования, позволяют корпорации повысить свою привлекательность как  работодателя на рынке элитных трудовых ресурсов.

    Не  материальные потребности персонала  удовлетворяются, соответственно, нематериальными  способами.

    В последние десятилетия практически  все западные компании применяют  делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором  часть обязанностей, ответственности  и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень  организационной структуры. На практике это означает, что представитель  более высокого уровня передает ответственность  за решение какой-либо проблемы и  властные полномочия для ее решения  какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых  осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю  передается право выполнения определенных функций). Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях  действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без  консультаций с начальством.

    Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ. Во-первых, это мощный стимул для  повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним  и доверяет их компетентности, а  с другой, удовлетворяют потребности  за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

    Таким образом, делегирование удовлетворяет  потребности во власти, в уважении

      Такая практика может применяться  и на производстве: широко распространенные  в последнее время «кружки  качества», в которых работникам  выделяются функции управленцев  по совершенствованию системы  производства для повышения качества  выпускаемой продукции.

    Японские  корпорации в середине прошлого века активно внедряли такие инструменты  как доска почета, почетные грамоты, дипломы, нематериальные формы поощрения  победителей соревнований между  подразделениями.

    Однако, потребности персонала могут  меняться весьма часто, и то, что  работника мотивирует сейчас, может  оказаться слабым мотиватором через  какое-то время, у работника появятся новые потребности.

    Выход из данного положения обещает  гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг, которая предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

    На  западе система мотивации сотрудников  персонала достаточно хорошо освоена, однако она не перестает развиваться. Предприятие должно стремиться удовлетворять  потребности своих сотрудников, чтобы повышать производительность их труда и удовлетворенность  работы. Материальные и нематериальные стимулы должны применяться вместе, исходя из нужд работника.

    1.6. Совершенствование системы мотивации [16]

    На  западе мотивация персонала весьма хорошо изучена, однако, она не перестает  развиваться: выдвигаются новые  теории, решаются новые проблемы. Одна из таких – мотивация так называемого  «проблемного» персонала. Такой  персонал не подвержен воздействию  мотивации из вне, он может быть инициирован  к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. Задача менеджера  – создать условия, которые разбудят склонности человека к целенаправленной деятельности, приносящей позитивный результат.

    Фундаментом для управления мотивацией должно быть четкое понимание того, что не возможно изменить характер людей и постоянно следить за их действиями на работе. Мотивационные изменения может обеспечить только сфера обитания персонала, ее формирование – основная задача менеджера.

    Сущность  нового подхода проста – обеспечить передачу процесса формирования мотивационного поля от управленца к подчиненному, то есть посмотреть на него, как на человека, мотивы которого должны быть поняты, взглянуть  на ситуацию с точки зрения проблемного  работника.