Мотивация как функция менеджмента

Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» – это российские сады с более чем пятью миллионами фруктовых деревьев, собственный комплекс производства, гармоничное сочетание старинных традиций и самых новых технологий, первоклассное качество и разнообразие вкусов выпускаемой продукции, предназначенной для здорового питания.    

Компания обладает собственными производственными мощностями, обработка плодов для соков и пюре  производится на заводе Компании, который расположен в Городищенском районе Волгоградской области.     Сырье для серии «экзотических» вкусов соков, которое получают из плодов, произрастающих в других климатических зонах.

Сочетание безопасности составов, точного соответствия предписаниям для различных возрастных групп населения, максимальной сохранности всех естественных витаминов и микроэлементов, добавленной полезности в серии обогащенных продуктов дает нам право уверенно предлагать нашу продукцию для здорового питания

    На данный момент перечень  выпускаемых продуктов, которые  предназначены для здорового  питания, как взрослых, так и детей, превысил две сотни наименований. Компания активно продвигает  на рынок пять торговых марок: «Золотая Русь», «Мой», «Сады Придонья», «Спелёнок», «Сочный Мир».         

   Коллектив компании «Сады  Придонья» постоянно работает  над расширением ассортимента, стремясь  наиболее точно соответствовать  ожиданиям и динамично отслеживать  меняющиеся вкусы потребителей. Но всегда неизменно остается  главное - верность категории здорового  питания и непременно высокое  качество.

«Отечественный производитель может быть эффективным, востребованным, экономически успешным. Ежегодно совершается более полумиллиарда покупок нашей продукции.  4 миллиона человек каждый день делают выбор в пользу соков,  детского и здорового питания российской компании, голосуя за особый стандарт качества – «Качество из первых рук!»

Нам удалось воплотить в жизнь саму идеологию АПК как системы. Когда в рамках одной организации взаимосвязаны целые отрасли (сельское хозяйство, переработка, доставка продукции до потребителя),  все процессы оказываются прозрачными, контролируемыми «от» и «до», а результат получается действительно уникальным».25

В сельскохозяйственных филиалах компании, которые находятся в Волгоградской, Саратовской и Пензенской областях, выращиваются фрукты и овощи. В 2011 году общая площадь сада достигла 7000 га.

Продукция  пяти торговых марок - «Сады Придонья», «Золотая Русь», «Мой», «Сочный Мир», «Спелёнок» - реализуется на территории всех регионов РФ, а также в странах ближнего зарубежья.

ОАО «Национальная продовольственная группа «Сады Придонья» объединяет предприятия, задействованные в общей производственной цепочке:

- сортоиспытательная работа

- производство саженцев

- производство плодов и овощей

- переработка плодов, производство концентрированных соков

- переработка плодов и овощей на пюре

- производство готовой продукции: соков, нектаров, детского питания для детей раннего возраста, злаковых коктейлей.

 

2.2 Анализ системы мотивации в компании «Сады Придонья»

Система мотивации в компании «Сады Придонья» основана на единых принципах и выстроена с учетом особенностей мотивационного профиля различных групп работников.

«Работа в нашей компании – это, прежде всего, самореализация в интересной, творческой деятельности, большие возможности для карьерного роста».26

Это означает, что каждый работник может продемонстрировать свои способности и значимость в компании. Это положительный факт, так как должны признаваться и оцениваться результаты деятельности каждого конкретного работника, желательным будет предоставление различных возможностей для принятия решений по вопросам, которые относятся к его компетенции.

«Перед каждым работником выставляются ясные, конкретные цели (по SMART), достижением которых он вносит свой личный вклад в развитие компании».27

В данной компании также действует система поощрений за достигнутые успехи – от письменного выражения благодарности до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице.

Конечно, гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее. Использование этого способа было бы целесообразнее.

В компании достойная оплата труда, которая учитывает как квалификацию и индивидуальные результаты деятельности каждого сотрудника, так и результаты работы соответствующего подразделения и компании в целом.

Штатным расписанием устанавливаются также должностные оклады, что является существенным в мотивации персонала. Основания начисления премиальных выплат жестко регламентированы.

  Практикуется непрерывное образование и развитие персонала прямо на рабочем месте, а также с отрывом от производства. В компании создается система обучения работников, начиная от первичной адаптации (первоначальное знакомство с компанией, в ходе которого новичку предоставляются новые знания о «Садах Придонья», о сложившейся корпоративной культуре, производимом продукте и пр.), системы наставничества и кураторства до проведения плановых тренингов и семинаров. Система обучения действует целенаправленно и тесно взаимосвязана с системой оценки работников.

В целом в компании осуществляются достойные условия труда, разнообразными способами у персонала достигается чувство удовлетворенности работой.

Поддерживается корпоративный дух в команде, существует сформированная мотивирующая культура. Об этом говорит  одно из мероприятий, проводимых в компании, а именно – традиционный сбор сотрудников компании, работающих по всей территории РФ и в странах Ближнего зарубежья. На данном сборе подводятся предварительные итоги текущего года, формируется понимание стратегии развития на будущий год, проходит формирование корпоративного духа.

 «Формирование командного духа в компании «Сады Придонья» – задача первостепенная. Для этого проводятся всевозможные корпоративные мероприятия: организация Дней работников сельского хозяйства и иных праздников, коллективного отдыха на берегах рек Дона и Волги и т.д. Также издается корпоративная газета «Мы – Сады Придонья»».28

Существует необходимость социальной поддержки работников, которая должна быть направлена на социальную поддержку сотрудников компании и их семей.  Как и в любой другой компании, здесь ведется такая работа. Предоставляются служебные жилые помещения, проводится организация работы детской площадки, обучение детей сотрудников за счет предприятия, обеспечение новогодними детскими подарками.

«Высшее руководство ОАО «НПГ «Сады Придонья» направляет существенные усилия к построению и совершенствованию мотивационной среды компании в целом:

Разрабатываются, внедряются и поддерживаются мотивирующие корпоративные ценности, в том числе конференции, корпоративные мероприятия, наставничество, поздравления сотрудников с днями рождения. Организовываются и проводятся корпоративные праздники, оплачивается внешнее обучение, организовывается общественное питание на производстве».29

Исходя из анализа системы мотивации в «Садах Придонья», можно сделать вывод, что она не идеальна, хотя учитываются многие факторы при ее построении. Рассмотрим возможные рекомендации для наилучшего развития системы мотивации компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию методов мотивации компании «Сады Придонья»

  В связи с рассмотренными выше  теориями мотивации, с анализом  имеющейся системы мотивирования  в компании ОАО «Сады  Придонья»  можно выделить ряд замечаний и рекомендаций, которые позволят более эффективно воздействовать на подчиненных.

Изначально нужно предотвратить демотивацию персонала, а именно:

1. Необходимо предоставить максимум реалистичной информации в процессе отбора;

2. Сформировать реалистичные ожидания у работников, ставить перед ними реальные цели;

3. Быть внимательным к предложениям сотрудников, их идеям, использовать их дополнительные навыки.

Ведь работа предполагает достаточно большую нагрузку, а это значит, что нужно подготовить сотрудников к этому, это поможет избежать текучки кадров.

Мотивирование будет результативным, если подчиненные будут ощущать признание своего вклада в результаты работы. В компании большое внимание уделяется групповой деятельности, но необходимо делать упор и  на развитии систем индивидуального развития. Для того чтобы поощрить конкретного работника, можно предоставить ему возможность выполнить функцию представителя фирмы на каких-либо переговорах, или же осуществить поездку за рубеж, для повышения квалификации. Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют сильнее.

Возможно, компания сможет взять на себя и расходы на оплату негосударственного медицинского страхования, туристического страхования, страхования работников.

Производственная работа в данной компании определенно связана с некоторыми рисками, поэтому нужно особое внимание уделить именно безопасности на производстве, а так же страхованию персонала.

В плане материальной неденежной формы можно также предоставлять сотрудникам билеты на разнообразные мероприятия, осуществлять бесплатный доступ в Интернет и прочие. Все это, несомненно, скажется на удовлетворенности персонала. Сотрудники будут положительно настроены на работу, будут чувствовать себя в какой-то мере защищенными, зная, что в компании существует хорошая социальная поддержка.

Оклады работников лучше разграничить в зависимости от исполняемой работником функции. Например, для производственного персонала премия будет начислена, если в работе будет отсутствовать брак, коммерческому персоналу будет начислена премия за выполнение плана по отгрузке, своевременность возврата денежных средств за отгруженную продукцию и др.  

Для лучшего мотивирования сотрудников, также можно предусмотреть ежемесячное, квартальное или же годовое премирование. В компании пока что, как и во многих других организациях практикуются разовые премии, которые могут начисляться в честь праздников. Лучшим будет предоставление сотрудникам частых и не слишком крупных премий, которые удовлетворят потребности работников. Это лучшее, так как крупные премии, редко кому достающиеся могут вызвать зависть у остального персонала.

Известно, что в компании имеется практика ночных смен вследствие большого объема работы. Это, несомненно, является поводом дополнительной оплаты труда в ночное время, так как это определенная нагрузка на персонал.

Ко всему прочему можно добавить различные бонусы для персонала:

- оплата мобильной связи;

- предоставление ссуд;

- проезд до места расположения производства;

- оплата общественного транспорта в рабочее время по производственной необходимости.

Также можно воспользоваться методикой выявления мотивационного ядра межличностных выборов.

Уже в самом названии данной методики раскрыта ее содержательная направленность и обозначен предмет осуществляемых с ее помощью исследований. Составляющая ее суть экспериментальная процедура была предложена, разработана и неоднократно апробирована в рамках теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в группах. Необходимость создания такого методического инструментария диктовалась насущными нуждами самой социально-психологической исследовательской практики. Дело в том, что широко применяемые в социальной психологии процедуры социометрического и референтометрического опросов, давая возможность выявить реальную картину межличностных предпочтений в группах, не позволяют сколько-нибудь содержательно ответить на вопрос о том, что же явилось основанием того или иного выбора или отвержения. Другими словами, ограничившись лишь определением социометрической и референтометрической внутригрупповой структуры, экспериментатор оставляет за рамками анализа те причины, которые привели к формированию именно такой статусной иерархии. Здесь следует специально оговорить, что в данном случае на прямой вопрос о том, почему в ходе референтометрической или социометрической процедуры испытуемый оказал предпочтение тому или иному товарищу по группе, далеко не всегда последует искренний ответ. Кроме того, как показывают специальные исследования, люди нередко сами до конца не осознают и не понимают, почему один человек им импонирует, а другого они активно не приемлют. В связи с этим попытка получить требуемую информацию открытым, "лобовым" опросом, как правило, приводит к тому, что вместо подлинного мотива выбора предъявляется набор мотивировок, не столько раскрывающих действительное положение дел, сколько скрывающих лежащую за фактом каждого конкретного межличностного выбора психологическую реальность. Все вышесказанное и диктовало настоятельную необходимость создания именно косвенной процедуры опроса для выявления мотивационного ядра межличностных выборов в малых группах. Описание методической процедуры. Методическая процедура выделения мотивационного ядра межличностных выборов предполагает проведение двух основных, собственно экспериментальных этапов. На первом из них с помощью либо социометрической, либо референтометрической процедуры выясняется картина внутригрупповых межличностных предпочтений. Другими словами, на этой стадии социально-психологического обследования экспериментатор добывает достоверную информацию о статусе (социометрическом или референтометрическом) каждого члена группы. На основе полученных эмпирических данных экспериментатор составляет упорядоченный список группы, отражающий ее ранговую статусную структуру. Таким образом, на первом месте в этом списке оказывается член группы, получивший наибольшее число межличностных выборов от своих товарищей, а на последнем месте — тот, кто получил таких выборов наименьшее число. На втором экспериментальном этапе рассматриваемой методической процедуры каждый испытуемый должен составить списочные ряды своей группы, упорядоченные по определенным качествам. При этом каждый испытуемый выполняет инструкцию, согласно которой он должен обозначить цифрой "1" того члена группы, у которого данное качество выражено сильнее, чем у остальных его товарищей, цифрой "2" того, у кого это качество выражено несколько слабее, чем у первого, но сильнее, чем у всех других членов группы. И так далее. Понятно, что последним порядковым номером в этом списке будет обозначен тот, кому данная характеристика, по мнению опрашиваемого, менее всего подходит. Набор качеств определяется экспериментатором и зависит, как правило, от целей исследования, специфики групповой деятельности и т. д. В результате выполнения такого задания каждый испытуемый составляет такое число ранжированных списочных рядов своей группы, которое соответствует количеству характеристик, предложенных экспериментатором в качестве оснований для ранжирования. Затем вся совокупность индивидуально составленных списков по отдельному качеству сводится в общегрупповой список по данной характеристике. Таким образом, в итоге проведения двух процедурных этапов экспериментатор получает возможность сравнить ранговый статусный ряд, выстроенный им, исходя из осуществленных членами межличностных выборов на первом этапе, с каждым из составленных им по результатам второго этапа общегрупповых рядов по отдельным качествам.