Мотивация как функция менеджмента

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если организации не имеет возможность удовлетворить потребности работника в росте, то он, разочаровавшись, может с более высоким интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения этой потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника.

На рисунке 2 изображена схема, в соответствии с которой  происходит передвижение по иерархии потребностей Алдерфера.

Рисунок 2. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей К. Алдерфера17

Полезность данной концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективный форм.

Во второй половине 50-х годов 20-го века была предложена еще одна модель мотивации. Ее предложил Ф. Герцберг.

«Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации».18

К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, статус, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы. «Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности выполняемой ими деятельности». 19

Ко второй группе относятся внутренние факторы по отношению к работе, их называют мотивирующими факторами или "мотиваторами". Это такие факторы, как успех, признание, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. Данная группа факторов предполагает, что каждый человек может работать мотивированно, если видит цель и считает, что ее достижение возможно. Наличие факторов мотивации приносит удовлетворение работнику и мотивирует его к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями в признании и самовыражении. Но между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал соответствующие гигиеническим факторы, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, наоборот считает, что работник обратит свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию несправедливой и неадекватной. Для эффективного использования теории Герцберга нужно составить список гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам

В целом, Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Процессуальные теории мотивации

 

«Вторая категория - процессуальные теории мотивации. Они ставят во главу вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата».20 Они посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Рассмотрим некоторые из них, а именно: теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, комплексную теорию мотивации Портера-Лоулера и теорию справедливости С. Адамса.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума.

В научном обиходе данная теория именуется как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение какой-либо цели. Он должен надеяться и на то, что тип поведения, который он выбрал, действительно приведет его к удовлетворению или приобретению желаемого блага.

В своей теории мотивации В. Врум выделил три важные взаимосвязи:

- затрат труда – результаты

- результаты – вознаграждение

- валентность (ценность вознаграждения)

В первой взаимосвязи ожидания – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении второй взаимосвязи – это ожидания определенного поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. В данной связке, так же как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор – «валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого».21 Если валентность низкая, то есть ценность вознаграждения не велика для работника, то теория ожидания показывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) *Валентность

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна также будет равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Рассмотрел стремление установления справедливых отношений между организацией и работниками С. Адамс в своей теории справедливости. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с вкладом других сотрудников, свое вознаграждение с их вознаграждением.

Причем человек, с которым сравнивает себя работник, должен занимать схожую должность, решать сходные задачи.

При таком сравнении  возможны три варианта итоговой оценки:

1. Недоплата

2. Справедливая оплата

3. Переплата

Данная теория предполагает, что работники не только хотят установить справедливые отношения с другими, но и стараются изменить взаимоотношения, которые, по их мнению, являются несправедливыми.

Ощущение несправедливости при недоплате возникает в том случае, если соотношение работника результат/вклад, по его мнению, меньше, чем данное соотношение у того человека, с которым он себя сравнивает.

Ощущение переплаты возникает в том случае, если, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем это же соотношение у другого человека.

«Ощущение справедливости оплаты возникает в такой ситуации, при которой, по мнению работника, когда его соотношение  результат/вклад равно соотношению результат/вклад того человека, с которым он себя сравнивает». 22

Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Ощущение справедливости или несправедливости обменов, возникающих между организацией и работниками,  иногда возникает у последних в случае использования тех или иных форм дополнительных выплат. Например, премий за конкретные задания, за конкретный период времени. Для данной ситуации также существует три типа восприятия человеком справедливости таких выплат:

1. Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами.

2. Абсолютное равенство. Это надбавки, которые равны в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам квартала два работника могут получить надбавку в $50.

3. Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату

Чтобы в таких ситуациях восстановить справедливость можно: изменить свой трудовой вклад, иначе взглянуть на него и на получаемый результат. Можно полностью выйти из данной ситуации, например, уволиться, перейти в другое подразделение. Можно изменить объект сравнения.

В данной категории рассмотрим также комплексную теорию мотивации, разработанную американскими учеными Л. Портером и Э. Лоулером. Она включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости, описанные выше. В их модели, продемонстрированной на рисунке 3, есть пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

 

 

Рисунок 3. Модель Портера-Лоулера23

 

В соответствии с этой моделью можно определить зависимость достигнутых результатов труда от приложенных сотрудником усилий, его способностей, от осознания им своей роли.

 Уровень усилий, приложенных  работником, определяется ценностью  вознаграждения и степенью уверенности  в том, что этот уровень усилий  повлечет за собой вознаграждение.

В теории Портера-Лоулера также устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, иными словами, сотрудник удовлетворяет свои потребности с помощью вознаграждения, которое он получит за достигнутые результаты.

Проанализируем элементы модели Портера-Лоулера, чтобы лучше понять механизм мотивации.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных; усилий, способностей человека и его характерных особенностей и от осознания им своей роли в процессе труда.

Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала, премия, продвижение по карьерной лестнице.

Также в соответствии с теорией справедливости, люди имеют свою собственную оценку степени справедливости того или иного вознаграждения, поэтому между вознаграждением, воспринимаемым как справедливое и результативностью также имеется связь.

Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. С помощью него измеряется, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка повлияет на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

«Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности».24

Модель Портера-Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Также данная модель показывает, насколько важно объединение таких понятий как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

В целом, можно сделать вывод, что содержательные и процессуальные теории расходятся по некоторому ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий носило революционный характер. Они эффективно используются в  решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы мотивации на примере ОАО «Национальная продовольственная группа «Сады Придонья»

2.1 Анализ деятельности НПГ «Сады Придонья»

«Сады Придонья» - лидер РФ по производству плодов и одно из ведущих предприятий  отечественного АПК.  Компания является экспертом в области выращивания фруктов и овощей, переработки плодов, производства соков, продукции для детского питания и здорового образа жизни.