Мотивация и поведение сотрудников

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. [8]

Механизм реализации каждого  из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

 

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ  ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ МОТИВИРОВАНИЯ

 

2.1. Принципы и  методы управления персоналом, используемые  Уолтом Диснеем

 

В качестве успешного руководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого  основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Диснею также удалось  воплотить в жизнь и идею индустрии  развлечений – создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.

Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог  быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так называли его подчиненные.

 

Мотивация на стадии новых идей

 

Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал  говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно  рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы  развития, что подчиненные буквально  загорались его мечтой, желая принять  непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический  персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней использовал и  материальные мотивы. Кстати, он одним  из первых учредил систему поощрений  не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием  и сегодня используется достаточно широко.

 

Мотивация на стадии реализации

 

Умение Диснея воплощать  новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность  фантазировать и вдохновлять  всех на эффективную работу. Дисней-Реалист  отмечал: «Мы должны скрупулезно  изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность  его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление  идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные  условия? Возникала необходимость  в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов  и т.д.

Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения  на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

 

Мотивация на стадии апробации

 

После составления плана  реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где  проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном  направлении, сотрудники называли карцером.

В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного  приема, который они находили у  Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь  ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

Функции критики заключаются  не в отрицании и разрушении, а  в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная  реакция Критика зачастую дает более  весомую мотивацию, чем такая  же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»

У Диснея это проявлялось  так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более  качественным? С какими трудностями  можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы  заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.

Процесс позитивной мотивации  и негативного мотивирования  Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».

Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

 

2.2. Практические  советы успешного мотивирования  персонала

 

 

1. Учтите советы  предшественников

Ознакомьтесь с теорией  гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

 

 

 

2. Что мотивирует  лично Вас?

Определите, какие факторы  важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в  прошлом или, наоборот, убедить Вас  что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнайте, чего  ваши люди хотят от работы

Люди могут желать лучшего  статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных  льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных –  проведите анонимные опросы или  анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

Например, хотят ли они:

• более интересной работы?
• более квалифицированного руководства?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?

4. Проявляйте интерес  к работе

Каждый день поощряйте  сотрудников за хорошо сделанную  работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у  кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышанье, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.

 

 

5. Устраните мешающие  факторы

Определите, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы – уже послужит для мотивации.

6. Проявляйте заботу

Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и  терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую  поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что  может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с  денежными поощрениями!

Многие люди говорят, что  они работают за деньги, и в разговоре  требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода  подъема это придется повторять  снова и снова. Дополнительные выплаты  могут быть эффективны для привлечения  новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников  на более эффективное использование  своих способностей.

8. Примите решение

Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет  гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управляйте изменениями

Принять политику – это  одно, а совсем другое – применить  её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если Вы:

• просто инструктируете, а Ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;
• пытаетесь убедить людей — даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если Вы не будете их обсуждать с людьми;
• советуете — будет очевидно, что Вы всё уже решили заранее;
• ищете единомышленников — чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен — Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

10. Поймите их  предпочтения в обучении

Перемены немыслимы без  обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

• активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;
• теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;
• мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;
• прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, Ваши люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

 

11. Обеспечьте  обратную связь

Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле  мотивации. Не заставляйте людей  ждать вестей о том, насколько  успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте  события, не забывая о том, какие  следующие шаги к достижению целей  придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен –  поступайте следующим образом: