Мотивация и её роль в управлении современной организацией на примере МП "Трест Теплофикации"

Привлекательной оказывается сама суть работы в данном учреждении - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре стимулов стоят лишь на 2 и 11 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты.

Анализ характерных для управленческого персонала МП трест «Теплофикация» установок дал чрезвычайно интересные результаты (Таблица 2). Для управленческого персонала МП трест «Теплофикация» характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у сотрудников управленческого звена МП трест «Теплофикация» на последнем месте.

Зачастую руководитель отдела приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре МП трест «Теплофикация» встречают ожесточенное сопротивление руководителей среднего звена.

Таблица 2

Установки управленческого персонала МП трест «Теплофикация»

Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие

Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для менеджеров МП трест «Теплофикация», привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство МП трест «Теплофикация» не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования персонала.

В ходе опроса подавляющая часть опрошенных руководителей заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем.

В МП трест «Теплофикация» имеется достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80% (рис. 3). При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой.

Рис. 3. Уровень трудовой активности персонала МУП Трест «Теплофикация»

Результаты опроса показали, что в МП трест «Теплофикация» сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы материального стимулирования персонала может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование.

В МП трест «Теплофикация» поощрения, преимущественно в денежной форме имели незначительный размер. Поощрение оказывалось в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Большая часть персонала МП трест «Теплофикация» считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По нашей оценке, 40% управленческого персонала среднего звена шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

В результате проведенного исследования материального стимулирования персонала МП трест «Теплофикация» было выявлено, уровень мотивации персонала находится на среднем уровне, что вызвано определенными недостатками в системе материальных и нематериальных стимулов.

В результате опроса персонал МП трест «Теплофикация» подразделился на три группы:

1. Сотрудники, для которых на первом месте стоят престиж и интересы организации. Они берут на себя большую ответственность за свою деятельность, способны самостоятельно принимать решения. К этой категории относятся руководители высшего звена.

2. Сотрудники, которые желают карьерного роста, хотят приобрести новый опыт и знания, но в то же время их особо не интересуют финансовое вознаграждение и сложность поставленных перед ними задач. К таким, в основном, относятся руководители среднего звена.

3. Сотрудники, которые заинтересованы в хорошем финансовом вознаграждении, но их почти не интересует продвижение по службе. Они не хотят брать на себя никакой ответственности. К этой категории относятся рядовые сотрудники МП трест «Теплофикация».

Таким образом, проведенное нами исследование показало, что система стимулирования труда персонала МП трест «Теплофикация» сформирована лишь частично, отдельные достижения не складываются в единую систему.

Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.

2.3. Предложения по повышению эффективности мотивации персонала предприятия

Исходя из существующего опыта мотивации персонала, предлагаем один из вариантов организации материального стимулирования управленческого персонала МП трест «Теплофикация», основанный на применении гибких систем оплаты труда и участии управленческого звена организации в результатах предпринимательской деятельности треста. В этой связи нами был использован весь положительный опыт в области стимулирования наемных работников.

В основе любой системы оплаты наемных работников, в том числе и управленческого звена на муниципальном предприятии, должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства. Это значит, что работники должны получать заработную плату не ниже установленного на государственном уровне минимума, а также все положенные по закону доплаты за дополнительный труд, неблагоприятные условия труда и т.д.

Руководство МП Трест «Теплофикация» для достижения высоких результатов должен ставить яс­ные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуман­ные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эф­фективного труда должна быть гласной, т. е. известной всем работни­кам организации. И, безусловно, каждый стимул - заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более не­гативное отношение к делу.

Поэтому мы предлагаем метод построения тарифной системы для муниципального предприятия трест «Теплофикация» и определения тарифных ставок, которые к тому же учитывали бы денежное поощрение. Принципами этого метода являются:

1)         определение минимальных и предельных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

2)         определение критериев для распределения работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

3)         определение соотношений между критериями по их значимости для определения конкретных разрядов;

4)         определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Критериями построения системы материального стимулирования персонала предприятия будут являться:

1.       Система материального стимулирования работников МП Трест «Теплофикация» должна быть простой и понятной каждому работнику.

2.       Система должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3.       Размеры поощрения работников МП Трест «Теплофикация» должны быть экономически и психологически обоснованы.

4.       Поощрение персонала МП Трест «Теплофикация» важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5.       Система поощрения должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6.       Система поощрения должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7.       Работники МП Трест «Теплофикация» должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Для того чтобы разработать эффективные методы мотивации руководство МП Трест «Теплофикация» должно использовать следующие приемы:

1.      начать с разработки хорошо обдуманных целей организации, для ясной стратегии нужны в первую очередь цели;

2.      привлечь работников к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов стимулирования в организации, подробно информировать их о целях организации и достижениях; максимально децентрализовать систему стимулирования, то есть предоставлять право самим организациям, подразделениям, а также работникам приспосабливать методы стимулирования к своим конкретным условиям;

3.      оценить работу отделов и подразделений, а также каждого работника по результатам труда и степени достижения организационных целей; опираться на критерии оплаты, которые могут быть выражены количественно;

4.      провести периодический контроль за существующей системой стимулирования с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечение требуемого организации трудового поведения); подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития; обеспечивать постоянное участие высшего руководства в разработке и пересмотре методов стимулирования; заранее оговаривать условия изменения или прекращения действия выбранных методой стимулирования.

Учитывая описанные выше приемы и принципы организации системы материального стимулирования персонала в организации, руководству МП трест «Теплофикация» необходимо сосредоточить свои усилия по следующим направлениям:

Для формирования заинтересованности работников в повышении производительности труда, необходимо предусмотреть систему повышающих тарифов для интенсификации труда сотрудников.

Необходимо привести существующие льготы и надбавки в единую систему, пусть их будет меньше, но они будут понятны и открыты всем работникам предприятия.

Итоги второй главы курсовой работы:

МП трест «Теплофикация» - одна из крупнейших муниципальных организаций Магнитогорска. В настоящее время МП трест «Теплофикация» активно развивается, показатели экономического развития предприятия свидетельствуют об устойчивом развитии.

На труд персонала МП трест «Теплофикация» влияют различные стимулы: система эко­номических нормативов и льгот, уровень заработной платы и спра­ведливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окру­жающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внеш­ние команды и внутренняя культура и т.п.

Нематериальные вознаграждения сейчас становятся все более актуальными и, несомненно, их значение будет возрастать. Особен­но важны при решении творческих задач положительные физиче­ские и психические ощущения исполнителя при доброкачествен­ном выполнении задания.

Заключение

В ходе исследования нами были рассмотрены теоретические основы мотивации персонала.

Мотивация - процесс целенаправленного использования прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.