Мотивация: ее задачи и способы

2.2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ И МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ

Исследуем систему управления персоналом. Переход к рыночным взаимоотношениям и отношениям собственности обеспечил формирование новых подходов к системе управления персоналом. В новых условиях на первый план вышли задачи подбора и оценки персонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально - психологической адаптации работников, психодиагностики, анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации. Решение этих задач определяет кадровую политику предприятия.

Отдел кадров в большей степени определяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Проанализируем применяемые методы мотивации труда.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд.

Предприятие общественного  питания ООО «Венеция» является молодой структурой в отношении работающего на предприятии персонала. Средний возраст сотрудников – 25 лет, средний стаж работы в занимаемой должности 2 – 3 года.

Для такого персонала  в ресторане считается целесообразным применять нематериальные методы стимулирования. Рассмотрим, так называемые видимые и невидимые вознаграждения.

К видимым вознаграждениям  можно отнести, например, предоставление сотруднику оснащения рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации. Этот метод используется администрацией ООО «Венеция».

Публичные вознаграждения, используемые в «Венеции», весьма разнообразны. Наиболее быстродействующим является, пожалуй, вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за хорошую работу или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации (Новогодний корпоратив).

Применяется вывешивание фотографий лучших работников на стенд с документацией в рубрику «Лучшие работники». Используется также своеобразная форма публичного вознаграждения - обед или посещение театра совместно с руководителем.

Такие вознаграждения, считает автор исследования, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности фирме, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в конкурсах кулинарного искусства и лучшего дизайна стола, наибольшего чека, наибольшего охвата обслуживаемых клиентов. Конкурсы практикуются, как правило, между сотрудниками подразделений: поварами, официантами. По итогам конкурса обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность фирме.

Ещё один из видов  нематериального поощрения – подарки. Довольно распространены в ООО «Венеция» подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Еще один прием  применяется в предприятии общественного  питания - публичная похвала по поводу успехов в работе, - мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

Рассмотрим материальное стимулирование, а это значит, в первую очередь, способы оплаты труда и премирования.

Практикой деятельности ООО «Венеция» используются общие правила материального поощрения персонала, которые разработаны ведущими специалистами в области мотивации. В них учитывается единство материального и морального стимулирования:

- система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику,

- система должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы,

- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными,

- поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные,

- система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений,

- система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками,

- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом.

На сегодняшний  день заработная плата большинства  сотрудников предприятия общественного  питания ООО «Венеция» состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от прибыли предприятия за прошедший месяц.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует  программа социальной помощи.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников необходимо сделать следующее:

Заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости на фирме. Эта часть заработной платы самая постоянная. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно. Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип – как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной. Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутри подразделения.

Заработная  плата не должна являться единственной формой поощрения. Из практики европейского менеджмента можно перенять следующие формы стимулирования:

- оплаченное приглашение на два обеда или ужина в ресторане, которое предприятие выдает сотруднику, если он целый год не брал больничного;

- принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи;

- страхование жизни и здоровья;

- ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей;

- оплата детских  учреждений;

- предоставление права бесплатного пользования автомобилем фирмы;

- организация бесплатного посещения бассейна и тренажерного зала.

Труд работников ресторанного бизнеса отличается высокой  степенью напряженности. Это относится, прежде всего, к персоналу зала и кухни. Официанты и администраторы всегда находятся на виду: они должны быть приветливы, следить за культурой речи, внешним видом, манерами. Нервно –эмоциональная напряженность является следствием необходимости в процессе трудовой деятельности вступать в контакт с большим количеством людей при их различной коммуникабельности.

Для кухонных работников было бы актуальным в плане их мотивации принятие мер по улучшению эргономики рабочего места.

Рабочим местом на предприятии общественного питания называется часть производственной площади, где работник выполняет определенные операции, используя при этом соответствующее оборудование, инвентарь, посуду, инструменты. Общие правила, которые используются при проектировании рабочих мест на предприятиях общественного питания, следующие:

- оборудование должно располагаться по ходу технологического процесса;

- площадь рабочего места должна быть достаточной для рационального размещения оборудования, для удобного расположения инструментов, для создания безопасных условий.

- организация рабочих мест должна учитывать антропометрические данные строения тела человека, т.е. на основании роста человека определяются глубина, высота рабочего места и фронт работы для одного работника.

- размеры оборудования должны быть такими, чтобы корпус и руки работающего находились в наиболее удобном положении.

Как показал  опыт организации рабочего места  повара, расстояние от пола до верхней  полки стола, на котором обычно размещают  запас посуды, не должен превышать 1,75 м. Оптимальное расстояние от пола до средней полки – 1,5 м. Эта зона является наиболее удобной для повара. В нижней части стола должны быть полки для посуды, разделочных досок. Используют секционные модулированные столы для малой механизации, с охлаждаемой горкой и шкафом. Около производственных столов устанавливают подножные деревянные стеллажи. Для удобства работы высота стола должна быть такой, чтобы расстояние между локтем работника и поверхностью не превышало 200 – 250 мм.

Угол мгновенной видимости предмета составляет 18°. В этом секторе обзора должно располагаться то, что работник должен увидеть мгновенно. Угол эффективной видимости не должен превышать 30°. В среднем для человека угол обзора составляет 120°, поэтому длина производственного стола не должна превышать 1,5 м.

Анализ рабочего пространства работников кухни предприятия  общественного питания ООО «Венеция» показал, что в процессе его организации были учтены все необходимые требования к безопасности и комфортности работы, соблюдены требуемые стандарты.

Анализ других производственных помещений показал, что для персонала предприятия  отведена гардеробная комната, предназначенная  для хранения одежды всего персонала  в количестве 45 человек. Комната  имеет размеры 3x2,5 м, что не позволяет  персоналу соответственно подготовиться к рабочему дню и создает напряженность в коллективе. Кроме того, на предприятии отсутствует зона отдыха.

В перспективе  руководителям предприятия необходимо задуматься о создании отдельной  комнаты отдыха для обслуживающего персонала, где работники могли бы снять нервно-психическое напряжение, например, посредством благоприятного для отдыха "звукового меню": записей птичьего пения, журчащего ручья, плеска морских волн и т.д.

Комната отдыха также должна послужить средством  решения проблемы вторжения в интимное и личное пространство человека, которая является достаточно актуальной для работников зала. Обслуживание посетителей предполагает постоянное включение в интимную и личную зону незнакомых людей, что является серьезной нагрузкой для психики человека. Время от времени персонал должен "разгружать" нервную систему, что предполагает возможность побыть одному в прохладном просторном помещении. Именно эта проблема определяет необходимость устройства отдельной комнаты отдыха.

Непременной деталью зоны отдыха должны являться растения. Озеленение интерьера выполняет не только декоративную функцию. Растение снижают нервное и зрительное напряжение, улучшают состав воздуха, помогают психологической разгрузки. Поэтому не рекомендуется использовать искусственные растения. Зону отдыха необходимо украсить картинами или репродукциями, тематика которых не должна вызывать агрессию, печаль, ухудшать настроение или снижать работоспособность. Декоративные детали интерьера должны быть вентральными по своему характеру и цветовому решению и органически "вписываться" в единый облик помещения.

Таким образом, перспективным решением проблемы улучшения  условий труда на предприятии  общественного питания ООО «Венеция» является создание отдельной комнаты отдыха, учитывающей специфику работы персонала ресторана и позволяющей решать актуальные для него проблемы нервно-психического напряжения.

Итак, в результате анализа условий труда и системы  управления персоналом ресторана «Венеция» был сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы трудовой мотивации работников.

Данные рекомендации опираются на систему актуальных потребностей персонала и связаны с мотивирующими критериями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с достигнутой целью решены следующие  задачи

1) Проведен теоретический  анализ современного состояния  проблемы мотивации труда в  управлении персоналом.

2) Проведен анализ  деятельности и исследование  системы управления персоналом  предприятия общественного питания  ООО «Венеция».