Мотивация: ее задачи и способы

Удовлетворяемые потребности - это те, которые материализовались  на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой в системе потребностей  присутствует доля полностью либо частично удовлетворяемых потребностей. Они также осознались в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформировавшиеся на базе перспективных, а не возможностей производства. У наиболее активных в трудовом процессе неудовлетворяемая часть в общей системе потребностей относительно меньше той, которая формируется у менее активных представителей.

Совокупность  удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Они находятся в постоянном движении, видоизменении, связанном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность действительной потребности работника и неудовлетворяемой части, тех неудовлетворяемых потребностей, которые осознаются и формируются на основе лучших мировых образцов, которые могут стать реальным предметом потребления при одном из двух условий. Либо уровень развития национальной экономики позволит производить данный образ, либо развитие  межнациональных связей и торговли будет способствовать продвижению его на рынок данной страны.

Абсолютные  потребности являются вечным ориентиром в жизни человека, так как постоянно  существует временной лаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые  модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потребность еще лучше.

Для каждого  человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей.

Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественного производства. Именно эта минимальная величина и должна лежать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у различных работников и выполнять важнейшую функцию стимулирования труда. Чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы - основного компонента доходов - должна быть не больше и не меньше существующих различий в труде.

Дефицитность  кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, ведет порой к необоснованному повышению заработной платы данных категорий работников для их закрепления на рабочем месте. Однако анализ показывает, что такое нарушение улучшает положение с кадрами в этих сферах незначительно (меньше ожидаемого), с другой стороны имеет значительные отрицательные последствия: снижает заинтересованность в повышении труда у работников более высокой квалификации, получающих меньшее вознаграждение. Всегда ли выполняется функция стимулирования, то есть с увеличением заработной платы растет и производительность труда? Если по горизонтали откладывать размер удельного вознаграждения С (оплату труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования.

Механизм, увязывающий  денежное вознаграждение сотрудника с  компетенциями, позволяет наиболее удачно сочетать рост продуктивной деятельности работника с достижением оптимума его мотивации, поскольку учитывает и особенности данного вида деятельности (через требуемые компетенции), и особенности самого работника (через сравнение его способностей и компетенций с требуемым уровнем).

В рыночной экономике  заработная плата выражает главный  и непосредственный интерес наемных  работников, работодателей и государства  в целом. Нахождение взаимовыгодного  механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой.

Заработная  плата представляет цену рабочей  силы, соответствующую стоимости  предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие  составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях  себестоимости и прибыли они отражаются. Каков удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы. Общий вид оплаты труда работника предприятия или организации имеет следующий вид:

 

=                       +                    +   +              +                    +

Выплачивается за счет себестоимости         Выплачивается за счет прибыли

Рисунок 1.9 - Общий вид структуры оплаты труда работника предприятия

Основная  заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

Дополнительная  оплата труда включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника (доплата за неблагоприятные и вредные условия труда, за работу по технически обоснованным нормам, за совмещение профессий, за работу в вечернюю и ночную смены, за ненормируемый рабочий день и другие индивидуальные стимулирующие выплаты).

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организации), а также отдельных структурных подразделений (увеличение объема товарной продукции, работ, услуг, рост производительности труда, повышение качества продукции, работ, услуг, другие виды достигнутых результатов).

Премия  за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия.

Материальная  помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия. Выплачивается в виде компенсационных выплат в экстремальных и чрезвычайных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, свадьба сотрудника или его близких родственников, при несчастных случаях (пожар, авария, травма, гибель имущества), для приобретения лекарств или платного лечения сотрудника).

Рассмотрим  моральное стимулирование. К нему относится:

1. Помещение  фото на Доску Почета.

2. Объявление  благодарности.

3. Вынесение  поощрения.

4. Награждение  дополнительными днями к отпуску.

5. Участие в  работе выборных органов: женсовет, профком, аттестационный совет.

6. Вхождение  в круг приближенных начальника.

7. Награждение  поездкой в дом отдыха, и т.п.

8. Бонусы.

Необходимо  отметить, что некоторые из вышеперечисленных  пунктов не являются чисто морально стимулирующими, а частично еще и  материально стимулирующими.

Обобщая вышеизложенное, мотивация трудовой деятельности - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Это процесс  сопряжения целей компании и целей  работника для наиболее полного  удовлетворения потребностей обоих, процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Потребность является той силой, которая заставляет людей  действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20-30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. Менеджер же вместо того, чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия и его производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий:

1) работа должна  доставлять удовольствие; она должна  быть не каторгой, а игрой;

2) всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок;

3) «класс» - это  и есть последнее, что необходимо  для легкой, изящной и приятной работы.

Вообще системы трудовой мотивации постоянно эволюционировали.

Процесс эволюции систем прошел восемь значительных этапов:

- На первом  этапе, начиная с учения Тэйлора,  система мотивации изучает реакцию  человека на обязательные условия  труда и его результаты, соизмеряя  с ними размеры оплаты.

- На втором  этапе человек труда познается  как существо социальное, групповое,  способное нормально существовать  только в условиях социального  коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и  размеры оплаты труда определяются работодателем.

- На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

- На четвертом  этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

- На четвертом  этапе система мотивации изучает  воздействие положительных и  отрицательных факторов на результативность  труда и величину его оплаты.

- На пятом  этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

- На шестом  этапе апробируется новая концепция  мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

- На седьмом  этапе система мотивации ориентируется  на достижение групповых целей  и задач на основе делегирования  полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

- На восьмом  этапе в основу системы мотивации  закладываются факторы социальной  карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Основу современного подхода к мотивации трудовой деятельности персонала составляет подход, основанный на переходе с позиций управления персоналом на позиции управления человеческими ресурсами (УЧР). Признавая человеческие ресурсы особым, наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система УЧР заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию данного ресурса. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стали одним из важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.

Управление  человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся  в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующем:

1. наличие интеллекта у работника, а, следовательно, двусторонний характер взаимодействия с организацией;

2. способность  постоянному самосовершенствованию и развитию персонала;

3. возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;

4. необходимость взаимного (организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;

5. уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими неповторимую организационную культуру.

Признание этих отличий накладывает особые требования на осуществление процесса мотивации.

 

 

 

 

 

 

2.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ  МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВЕНЕЦИЯ»

2.1.ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие общественного питания ООО «Венеция» основано в 1997 году. Статус предприятия соответствует ресторану, что определяется качественным сервисом, хорошей кухней, новизной и оригинальностью, гармонирующими с общей концепцией гармоничного сочетания национальных кухонь европейского толка в оригинальном национальном интерьере. О высоком уровне заведения свидетельствует достойный уровень сервиса, музыкальное сопровождение, различные программы для посетителей. Престижность ресторана создается постоянной каждодневной работой всего персонала заведения – официантов, барменов, поваров, менеджеров.

Сеть предприятий  общественного питания «Венеция» в городе Екатеринбурге включает в себя 3 ресторана.

Деятельность  предприятия включает в себя приготовление  блюд, заказанных гостями, сервисное  обслуживание посетителей, предоставление сопутствующих услуг, удобств, доброжелательной атмосфер и отдыха. Меню отличает разнообразный  список блюд, ориентированных на различные вкусы посетителей (от традиционных русских блюд до европейских). Ценовая политика ресторана ориентирована на средний класс населения.

В результате анализа  организационной структуры предприятия  общественного питания ООО «Венеция» было установлено, что для компании характерна дивизионная структура организации. Это означает относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений; снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.