Мотивация: ее задачи и способы

Психологи для  удовлетворения потребностей высшего уровня рекомендуют руководителям:

1. Давайте подчиненным  такую работу, которая позволила  бы им общаться.

2. Создавайте  на рабочих местах дух единой  команды.

3. Проводите  с подчиненными периодические  совещания.

4. Не старайтесь  разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба.

5. Создавайте  условия для социальной активности  подчиненных вне рамок организации.

Для того чтобы  реализовать потребность в уважении необходимо выполнить следующее:

1. Предлагайте  подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте  им положительную обратную связь  с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте  и поощряйте достигнутые подчиненными  результаты.

4. Привлекайте  подчиненных к формулировке целей  и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте  подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте  обучение и переподготовку для  повышения уровня компетентности.

Для реализации потребностей в самовыражении:

1. Обеспечьте  подчиненным возможности для развития и раскрытия их потенциала.

2. Давайте подчиненным  сложную и важную работу, требующую  от них полной отдачи.

3. Поощряйте  и развивайте у подчиненных  творческие способности.

В своей теории мотивации Дэвид Мак Клелланд обобщил результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения. (В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самореализации).

1) Потребность присоединения (причастности) — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.  Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

2) Потребность  власти — потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

3) Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Эта теория может эффективно применяться при формировании мотивационных принципов формирования «здорового» карьерного роста офицера в Вооруженных Силах.

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с  сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая  показывает удовлетворенность работой (см. Рис. 1.5).

Гигиенические факторы Связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа	Мотивирующие  факторы Связаны с характером и сущностью работы подчиненного
- условия труда  - социальные  отношения - размер и  справедливость вознаграждения - психологический  климат в организации - стиль руководства   Эти факторы  имеют ценность только в том случае, если после завершения работы подчиненный  получает еще и дополнительную награду	- успех в  достижении цели - продвижение  по службе - признание  и одобрение результатов работы - высокая степень ответственности - возможности  творческого и делового роста   Мотиваторы  – это такие условия работы, при наличии которых достигается  высокий уровень мотивации подчиненных  и удовлетворения от работы
Наличие гигиенических  факторов не будет мотивировать подчиненных, оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой	Мотиваторы  могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены

Рисунок 1.5 – Теория Герцберга

Первая группа  факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая  группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы.

К. Альдерфер считал, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три (см. рис. 1.6.):

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Потребности существования  по Альдерферу включают в себя две  группы потребностей из пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи  по Альдерферу отражает социальную природу  человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти группы потребностей, также как  и в теории Маслоу, расположены  иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Так, согласно Маслоу, движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

 

 

 

 

Рисунок 1.6 – Схема Альдерфера

Если потребности  роста желаемы, но не удовлетворены, то человек повернется к потребностям отношений, как к альтернативе и  т.д. Неудовлетворенная потребность  не обязательно мотивируется на своем  уровне, она может компенсироваться на более низком уровне. Это важно знать руководителю.

Рассмотренные потребности человека врожденны и впоследствии «социализированы», организованы в системы. В разных жизненных ситуациях в системах потребностей образуется своя система  доминирования, иерархии. Развитие личности есть преобразование потребностей от физиологических до самоактуализации. Такое движение вверх по иерархии потребностей создает индивидуальность. Чем выше человек находится на лестнице потребностей, тем свободней он в созидании своей судьбы.

Далее приведем рассуждения современных ученых, занятых проблемой мотивации  трудовой деятельности.

В зависимости  от того, какую цель преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно  выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

С помощью мотивации  начальник побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы.

Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут быть обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные. Стимулы в роли инструментов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.