Мотивация деятельности как функция менеджмента

                          

             

  Ответы «Да» на  вопросы 1–4 показывают, в какой  степени у вас выражена потребность  в достижении.

    Ответы «Да»  на вопросы 5–8 показывают, в  какой степени у вас проявляется  потребность в признании. 

    Ответы «Да»  на вопросы 9–12 показывают, в какой  степени у вас проявляется  потребность во власти.

                 Выводы по итогам исследования 

    Как   показали   результаты   проведенных   исследований, у   руководителей,   работающих   в   коммерческих   фирмах, превалируют   потребности   в   достижении   и   потребности   во власти;   у   руководителей   организаций   социальной   сферы превалируют   потребности   в достижении   и   в   дружественных   связях,   причем   последняя   направленность   –   на   других   людей   –   особенна   характерна   для   женщин руководителей, преимущественно старшего возраста (от 45 до 60).

    Кроме того, оказалось, что у разных людей доминируют   разные   потребности   и   они   находятся   во   взаимовлиянии,   поэтому   каждый   раз   человека   может   мотивировать разная   потребность.   На   действия   и   поведение   человека влияют также не только доминирующие потребности, но и система ценностей, целей и культуры.

    В   практике   управления   менеджерам   необходимо   ориентироваться   на   степень   выраженности   той   или   иной   потребности и согласовывать  управленческие решения с возможностями   реализации   доминирующий.

    К   причинам,   по   которым   люди   утрачивают   мотивацию, можно        отнести      следующие: 

    - отсутствие   признания,   публичного   поощрения,   карьерного роста – наиболее частая причина;

    - скука – работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;

    - персонал не привлекают к участию в принятии решений,   осуществлению   перемен,   обсуждению   стратегических проблем развития организации и т. д.;

    - идеи   и   предложения   не   поддерживаются,   не   выслушиваются;

    - отсутствие   профессионального   развития   –   ни   поручений, ни обучения;

    - практикуется   постоянная   критика   работы   без   положительной оценки достижений;

    - чрезмерная загрузка работой – люди не в состоянии с ней    справиться,       ощущается       давление      и нетерпеливость со стороны администрации.

    Неправильная  мотивация: 

    - мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;

    - применение «пряника» в качестве стимула;

    - применение   похвалы   только   за   исключительные   результаты;

    - пренебрежение признаками демотивации.

    Некоторые формы  поощрения работников.

    Современное   производство,   как   известно,   базируется на   высококвалифицированных   видах   труда,   требующих  от работников высокого интеллекта, инициативности, мобильности   и   творческих способностей   больше,   чем   раньше. Это привело к созданию более сложных внутриорганизационных систем вознаграждения и мотивации, ориентированных   на   заинтересованность   и   квалификацию   работников   и   соответственно   делающих   акцент   на   внутренних вознаграждениях и моральных стимулах.

    Внешние вознаграждения   –   это  оплата  труда   в  разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвижениях по карьерной лестнице и пр.

    Внутренние  же  дает сам процесс работы. Это  – применение   умений   и   навыков,   достижение   желаемого   результата,   чувство   удовлетворения   от   общественной   значимости  выполненной работы и признания  окружающих.

    Специалистами   по   управлению   персоналом   замечено также, что чем более  квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он  поддается регламентации и внешним     методам      стимулирования.          Следовательно, система мотивации   и   вознаграждения   должна   усиливать   внутреннюю   заинтересованность   работников   в   трудовом   процессе и поощрять развитие их личностного и квалификационного   потенциала.

    Таким образом, многие из  теорий, рассмотренных выше, достаточно надежны для их использования при мотивации трудовой деятельности персонала и в то же время каждая из них недостаточно совершенна.         

Для повышения  мотивации работников необходимо:

    · учитывать  различия между отдельными людьми;

    · предлагать  людям наиболее подходящую для  них работу;

    · ставить  перед работниками конкретные  цели;

    · добиваться, чтобы эти цели воспринимались  работниками как реально достижимые;

    ·   создавать   рабочие   места,   которые   обеспечивали   бы широкое   разнообразие   навыков,   высокую   степень   целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь;

    · придерживаться   индивидуального   подхода   при   вознаграждении   работников;

    · согласовывать   вознаграждение   с   производственными  показателями   работника; 

    · контролировать   соблюдение   принципов   справедливости,

    кроме  того:

    · не   следует   слишком   активировать   менее   способных исполнителей;

    · не   следует   слишком   активировать   исполнителей,   решающих трудную  задачу;

    · для  каждого исполнителя следует  определить уровень оптимальной         активации и избегать выхода за этот уровень;

    · развивать   стратегии   сотрудничества   внутри   групп   с  участием   руководителей; 

    · правильная   мотивация   работников   со   стороны   руководителей   влечет   за   собой        адаптацию   работника   с  организацией,   что   является   залогом   успешной   деятельности   последней; 

    · в  практических целях руководители  всех уровней управления   должны   иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных,   а   также самих   себя.   Знание   теорий   трудовой   мотивации   для руководителей   является   ключевой   компетентностью  для применения в практике управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Механизмы  мотивации в практике управления

 

3.1. Материальное стимулирование

    Осуществлять   функции   мотивации   персонала   в   трудовой деятельности, несмотря  на сложность, можно в таких  направлениях:

    - работа по  совершенствованию материального вознаграждения        сотрудников (материальное  стимулирование);

    - разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

    - создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

    - гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

    -  управление  смыслом деятельности, демонстрация  значимости выполняемой работы.

    Помимо перечисленного, менеджер должен оценить степень  трудового участия каждого сотрудника  или группы.

    Есть несколько  способов вознаградить людей  за труд.

    1.   Материальное   вознаграждение   за   более   интенсивный труд и лучшее  его качество вне зависимости  от стажа работника в различной  форме. 

    2.   Разовое     денежное      вознаграждение     за   выполнение научных   и   инженерных   работ   при   их   внедрении   в   производство   (премии).

    3.   Повышение   в   должности,   звании,   которые   в   наибольшей  степени соответствуют возможностям  работника. 

    4.   Поощрение   свободным   временем   или   предоставление   возможности   работнику   самостоятельно   планировать свой   рабочий   день,   что   ведет   к   росту   производительности труда. 

    5. Общественное  и личное признание заслуг  работника посредством   наград,   благодарностей,   грамот,   прессы,   радио, телевидения.  Похвалы в соответствующей форме,  доверие, предоставление преимуществ  и привилегий за лучшую работу.

    Весь   «набор»   данных   стимулов   к   труду   должен   быть гласным,   известным   всем   сотрудникам   и   действительно заслуженным. 

    В   бизнеспрактике,   говоря   о   таком   способе   вознаграждения, как деньги, следует  отметить, что это – символ  успеха. Формы денежного поощрения  могут быть различны: повышение  заработной платы, премии, участие  в прибыли фирмы. 

    Организации заработной  платы на предприятии придается   огромное   значение.   Организация   заработной   платы осуществляется   с   помощью   нормативов,   тарифной   системы, форм и  систем заработной платы и  т. д. 

    Тарифная   система   –   совокупность   нормативов,   определяющих   дифференциацию   оплаты   труда,   форм   заработной платы и специфики  отрасли. 

    Формы и системы  заработной платы – порядок  ее начисления в зависимости  от организационных условий производства  и результатов труда. 

    Систем оплаты  труда существует очень много,  особенно это   касается   сдельной   формы   заработной   платы.   Назовем две: 

    1.  Сдельно регрессивная  система ,   или   «система дележа   премий».   При   этой   системе   заработки   растут   медленнее, чем выработка.

    2.   Система   нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня  выработки.

    Среди систем  премирования все большее распространение  получает система «СКЭНЛОН», основанная  на заранее определенной   нормативной   доле   прямых   затрат   на   рабочую   силу   в   общей   стоимости   условно   чистой   продукции (стоимости,   добавленной   отработкой).

    В случае успешной  работы предприятия и экономии  на заработную        плату     образуется      премиальный         фонд.    25% этой экономии  идет в резервный фонд, а остальное  распределяется между работниками. 

    Разновидностью  этой   системы      является     так   называемая формула         общего коэффициента, основанная  на доле расходов на рабочую  силу в объеме реализованной  продукции.   Обычно  это соотношение относительно   стабильно   на предприятиях.   При   помощи   этого   коэффициента   находят

допустимые расходы на заработную плату. Если фактические   затраты   на   заработную   плату   меньше,   то   полученную экономию выплачивают в виде премий.

    В системе «Раккер»  объем премиального фонда определяется  в виде доли от чистой продукции. 

    Среди   механизмов   мотивирования   к   трудовой   деятельности широко используются  формы коллективного премирования,  которые в настоящее время  они рассматриваются как лучшие. Таких форм очень много, но  их можно свести к трем основным  разновидностям:

    1.Система участия  в распределении прибылей (заранее  определяется доля прибыли, идущая  на премии).

    2.Система участия  в результатах работы предприятия. 

    3.Дивидендная  система (участие в прибыли).

    Система участия  в  распределении  прибылей не  носит  ярко выраженного   стимулирующего   характера, что   ограничивает   ее   распространение.   Дело   в   том,   что   величина   прибыли   является   результатом   всей   коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен   и   других   факторов,   а   не   только   от   производственной деятельности.

    Системы     участия    в   результатах   работы предприятия   строятся      на   конкретных показателях, премии  выплачиваются  в  результате экономии   издержек, увеличения выработки  или  улучшения других  производственных   показателей.

    Дивидендная  система – гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

    Во   многих   коммерческих   фирмах   сегодня,   взяв   на   вооружение   английский   опыт,   материальное   стимулирование   практикуется   в   различных   видах   –   это   награждения ценными   подарками   и   туристическими   путевками.   Процедура   награждения   проводится   в   соответствии   с   достигнутыми   успехами:   на   рабочих   местах,   на   публичных   мероприятиях   и   празднованиях.   Это   позволяет   популяризировать   достижения   в   области   повышения   эффективности