Мотивация деятельности как функция менеджмента

    Удовлетворенность   или   неудовлетворенность   работника результатами труда  определяют два рода процессов:

    - внутренние – оценка работником результатов труда с

точки зрения соотнесения  их с поставленными целями;

    - внешние – оценка результатов труда работника окружающими.

    Однако   в   практике   управления   применять   эту   теорию  достаточно сложно, особенно когда  речь идет о работниках разного      возраста,     образовательного         уровня,     видов    деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки   целей   предполагает   высокую   степень   независимости   служащих   (не   слишком   большая   дистанция   власти),

стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых   целей   (люди   не   особенно   стремятся   избегать неопределенности)   и   понимание, как менеджерами,  так   и служащими     важности обеспечения       высокой      производительности и эффективности (повышенное стремление к успеху).   Вряд   ли   можно   рассчитывать,   что   рекомендации теории   постановки   целей   повысят   мотивацию   в   странах   с другим   культурным   контекстом   (например,   США,   Канада, Великобритания или Чили и Португалия).

 

Теория справедливости С. Адамса

    Теория   справедливости   С.   Адамса   разработана   в   60е годы. Он рассматривает  мотивацию не с точки зрения индивидуальных          потребностей        человека,      а  на   основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить   справедливые   отношения   на   основании   сравнивания   себя   с   другими   и   стараются   изменять   несправедливые   отношения:

    -   по   вкладу   (время,   рабочие   усилия,   количество   сделанного);

    -   по результату (оплата, льготы, престиж).

    Здесь речь  идет о субъективных оценках.  Согласно теории   справедливости,   люди   сравнивают   отношение   полученного результата к своему  вкладу с отношением результат  – вклад других людей, при  этом возможны три варианта: недоплата;  справедливая оплата, переплата.  Люди, которым   недоплатили,   испытывают   обиду,   неудовлетворенность,   раздражение.   Те   же,   которым   переплатили,   испытывают  чувство вины или неловкости.

    «Эталон»,   с   которым   работник   сравнивает   себя,   представляет   собой   важную   переменную   в   теории   равенства. Существуют  три категории «эталонов»: «Другие», «Система»   и   «Я   сам».   Категория   «Другие»   включает   коллег,   занятых   на   аналогичных   работах   в   той   же   организации,   а также   друзей,   соседей   и   людей   из   других   организаций. Иными   словами,   общаясь   с   другими   людьми,   читая   газеты и  журналы, работник получает информацию  о заработной   плате,   трудовых   соглашениях   с   профсоюзами   и   т.   п., на   основе   которой   он   может   сравнить   свою   заработную плату с  заработной платой других людей. 

    Выбор «эталонов»  осуществляется работником на  основе   информации   о   них,   а   также   уместности   и   целесообразности   их   использования.   Согласно   теории   справедливости,   у   работника,   которому   кажется,   что   по   отношению   к  нему поступают несправедливо,  есть пять вариантов выхода  из сложившейся ситуации:

    - исказить собственный вклад и достигнутые результаты   или   вклад   и   результаты,   достигнутые   другими людьми;

    - попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты;

    - попытаться   изменить   вклад   или   результаты,   достигнутые другими людьми;

    - выбрать другой «эталон» для сравнения;

    - уволиться с работы.

       Существенное  влияние на мотивацию работника  оказывает не только абсолютная, но и относительная величина   вознаграждения.

       Когда   у   работника   создается   впечатление   о   несправедливости, он пытается исправить ситуацию.

       Результатом  может оказаться снижение или  повышение    производительного   труда    и качества      выпускаемой продукции, увеличение числа прогулов или увольнение по собственному   желанию.

    Исходя из этого,  необходимо понимать, что:

    -  проблемы   с   подчиненными   возникают   тогда,   когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо;

    - необходимо систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;

    - подчиненные   должны   знать   стандарты   руководителя по определению их вклада в общую работу и уровня награды за успешный труд;

    - подчиненных больше всего интересует не абсолютный уровень   их   награды,   а   награда   по   сравнению   со   своими коллегами.    

    Теория   справедливости   далека   от   совершенства,   так   как   не   ясно:   как   работники   выбирают, кого следует включить в эталонную категорию «Другие»? Как они определяют вклад и результаты? Как они объединяют и «взвешивают» свой вклад и достигнутые результаты,   чтобы   определить   итоговые   показатели?   Когда   и   как изменяются   перечисленные   факторы?   Тем   не   менее,   несмотря   на   указанные   проблемы,   теория   справедливости является важным механизмом мотивации.

    Поскольку   восприятие   и   оценка   справедливости   носят относительный,   а   не   абсолютный   характер,   то   сумму выплат в тайне,  но это проблему не решает, ибо люди начинают по дозревать  несправедливость даже там, где  ее нет на самом деле.

 

Модель Портера  – Лоулера

    Эта модель  является  комплексной  процессуальной  теорией   мотивации,   включающей   элементы   теории   ожиданий   и   теории   справедливости.   Суть   ее   в   том,   что   введены соотношения между  вознаграждением и достигнутыми  результатами.

    Лайман   Портер   и   Эдвард   Лоулер   исследовали,   от   чего зависит достигнутый  сотрудниками результат. В их  модели фигурируют следующие  переменные, между которыми отслеживается   взаимосвязь: 

    - затраченные работником усилия;

    - ценность  вознаграждения;

    - оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;

    - способности и характер работника;

    - полученные результаты работы;

    - вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

    - степень удовлетворения.

    Портер   и   Лоулер   утверждают,   что   чувство   выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории   ожидания   здесь   проявляются   в   том,   что   человек оценивает  вознаграждение в соответствии  с затраченными усилиями и  верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно   им.   Элементы   теории   справедливости   проявляются  в   том, что   человек   имеет   собственное   суждение   по   поводу правильности          или   неправильности вознаграждения     по сравнению   с   другими   людьми   и   соответственно   степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты   труда   являются   причиной   удовлетворения   человека, а не наоборот.

    Работы,   обладающие   высоким   мотивационным   потенциалом,       должны      характеризоваться          высокой      степенью хотя  бы одного из трех факторов, которые вызывают у работника ощущение        содержательности        выполняемой      им работы   (разнообразие навыков,   целостность и значимость задачи); помимо этого, они  должны характеризоваться высокой   степенью   как   автономности,   так   и   обратной   связи, что дает ощущение ответственности и возможность получить информацию о результатах. Здесь проявляется высокая внутренняя мотивация к труду, что способствует повышению         качества    выполнения         работы.      Если    работа обладает   высоким   мотивационным  потенциалом,   она   положительно         влияет    на   мотивацию,       производительность

труда и удовлетворенность  работой, а также снижает вероятность  прогулов и перехода на другую работу.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Внутренняя и  внешняя мотивация

 

    Интересно,   по   нашему   мнению,   разделение   мотивации на  внешнюю  и  внутреннюю,  исследованное   и   разработанное  Эдвардом Л. Диси и Ричардом  М. Руяном.

    Внутренней мотивацией   называют   такой   тип   мотивации,   при   котором   инициирующие   и   регулирующие  факторы проистекают изнутри   личностного   «я»   и   полностью находятся   внутри   самого   поведения.   «Внутренне   мотивированные деятельности не имеют поощрений кроме самой активности.   Люди   вовлекаются   в   эту   деятельность   ради нее   самой,   а   не   для   достижения   каких-либо   внешних   наград.   Такая   деятельность   является   самоцелью,   а   не   средством для достижения некой другой цели».

    Внутренняя         мотивация,       по   Эдварду     Деси (1980;   1995),   –   это   стремление   совершать   деятельность ради   нее   самой,   ради   награды,   которая   содержится   в   самой   этой   деятельности.  Наградой   является   «момент переживания чего-то   большего,    чем   обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность автономности   и   самоопределения.

    Задача понять, какие движущие силы, имманентно   присущие   человеку,   могут   привести   к   эффективному   результату   и   какие   именно   силы   могут   быть   полезными. Нужно понять, что для такого человека жизненно   важно   быть   самоопределяющимся,   независимым,   действующим   в   соответствии   со   своей   «изнутри   идущей»   мотивацией, а не контролируемым извне.

    Для   объяснения   этого   типа   мотивации   создано   множество   теорий:   теория   компетентности   и   мотивация   эффективностью,   теория   оптимальности   активации   и   стимуляции, теория личностной  причинности и т. д. 

    Внешняя мотивация  – это мотивация, при которой  факторы,   воздействующие   на   поведение   личности,   находятся вне «я» личности  или вне поведения. Достаточно  инициирующим и регулирующим  факторам стать внешними, как  вся мотивация приобретает характер  внешней. 

    Теории внешней  мотивации наиболее ярко отражены  в работах бихевиористов, которые,  в свою очередь, берут начало   в   исследованиях   Э.   Л.   Торндайка.   Закон   Торндайка гласит,     что   привлекательные         и непривлекательные по следствия поведения влияют на частоту  инициации   поведенческих актов, приводящих к этим последствиям. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение,   приводящее   к   отрицательным   последствиям, имеют тенденцию к прекращению.

    Сущность   прикладного   применения   данной   модели   на практике   заключается   в   систематическом   подкреплении  желательного   поведения   работника.   Важно отметить,   что   системы   такого   типа   рассчитаны   на   под крепление   изначально   неинтересного   и   непривлекательного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет. Человек в этом случае становится марионеткой подкреплений.

    Можно   однозначно   сказать,   что   внешняя   мотивация направлена в первую  очередь на людей, занимающих  пассивную   жизненную   позицию   с   достаточно низкой социальной вовлеченностью.

    Внешняя   мотивация   –   это   регуляция   деятельностью   работника,   включающая,   прежде   всего,   механизмы   оплаты   труда   и   бонусы.   Эксперименты   показали, что   когда   испытуемым   начинают   платить   за   работу   над интересными головоломками,  они теряют желание их разгадывать.   «Деньги   говорят»,   если   оплата   соответствует качеству   и   объему   работы.   Награды   могут   быть   использованы  как способ выразить признание,  одобрение и уважение   к   усилиям,   но   чем   больше   они   используются   как   мотиваторы,   например   как   схема   бонусов,   тем   более   вероятно, что это будет  иметь негативные последствия. 

    Регуляторами   поведения   людей   кроме   денег   могут   выступать: 

     - угрозы,

     - жесткие сроки,

     - навязанные цели,

     - надзор,

     - оценки.

    Люди   воспринимают   эти   явления   как   противоречащие  их автономности, и поэтому энтузиазм  и интерес в контролируемых  видах активности снижаются. Если  сотрудники чувствуют,   что   они   находятся   под   давлением   или   контролем   соревнования,   тогда   и   соревнование   воспринимается  как ограничение их автономности.

                                                                                                       Таблица   1.2

Исследование   «Ведущие   потребности»
	№                             Вопросы                                       +
1	Нравятся   ли   вам   такие   ситуации,   в   которых   вы   лично  должны   находить   решение   возникающих   проблем?
2	Предпочитаете   ли   вы   задания   средней   сложности предполагающие   умеренный,   взвешенный   риск?
3	Нуждаетесь   ли   вы   в   обратной   связи?
4	Тратите   ли   вы   время   на   обдумывание   того,   как  улучшить                                 свою   работу,   как   выполнить   важную   задачу,   как   добиться  успеха   в   тех   или   иных   ситуациях?
5	Отдаете   ли   вы   предпочтение   такой   работе   или   таким ситуациям,   которые   дают   возможность   социальных взаимодействий,   контактов   с   другими   людьми?
6	Часто   ли   вы   обращаете   внимание   на   те   взаимоотношения,   которые   складываются   у   вас   с   окружающими?
7	Считаете   ли   вы,   что   чувства   других   людей   очень  важны?
8	Пытаетесь   ли   вы   улучшить   отношения   с   людьми, когда   возникают   какие-то   трения?
9	Пытаетесь   ли   вы   оказывать   влияние   на   людей и   контролировать   их?
10	Стараетесь   ли   вы   знать   позицию   лидера   в   группе?
11	Получаете   ли   вы   удовлетворение,   когда   убеждаете других   людей   в   чем-то?
12	Считают   ли   окружающие   вас   настойчивым, энергичным   и   требовательным   человеком?