Методы разрешения конфликтов

     Таково  основное содержание тактики взаимовыгодного  сотрудничества, которая признается наукой в качестве наиболее эффективного способа регулирования конфликта. 

     3.3 Методика разрешения конфликтов для филиала ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбург 

     Разрешение  конфликтов - это одна из функций  руководителя. Однако он должен суметь урегулировать не только конфликт между его подчиненными, но разрешить конфликт, возникший между ним самим и другой конфликтующей стороной. А это достаточно сложная задача, которую необходимо  решить  для  эффективного   функционирования  предприятия.

     Увольнение оппонента не всегда целесообразно, так, например, если речь идет о хорошем специалисте. Поэтому эффективный руководитель должен уметь разрешать конфликт.

     Разрешение  конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

     Разрешение  конфликта — это процесс. Любой процесс состоит из нескольких этапов. Этапы следуют друг за другом в определенной логической последовательности. Нарушение логики разрешения конфликта может приводить к неудовлетворительным результатам.

     Можно выделить шесть основных этапов разрешения конфликта:

• аналитический этап;
• прогнозирование вариантов решения конфликта;
• определение критериев разрешения конфликтов;
• выполнение плана решения конфликта;
• контроль выполнения;
• анализ результатов;

     Аналитический   этап   предполагает   сбор   и оценку   информации по следующим  проблемам:

     - объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим 
или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для 
каждой из сторон);

     - оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; 
отношения  оппонента с руководством;  возможности  по усилению  своего 
ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его 
требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем 
интересы совпадают, а в чем — нет и др.);

     -собственная  позиция (цели, ценности, интересы, действия  в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.);

• причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
• социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие 
  задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как 
  поддерживает    каждого    из оппонентов;    какова    реакция    руководства, 
  общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно 
  о конфликте).

     Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями  конфликта и др.

     Следующим этапом является прогнозирование разрешения конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию на аналитическом этапе, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие  своим интересам и ситуации  способы его разрешения.

     Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

     Чтобы прогнозировать возможные варианты разрешения конфликта, нужно знать  чего хотят оппоненты, поэтому важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы, нравственные принципы, мнение авторитетных лиц, прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции. [2]

     Затем необходимо перейти непосредственно к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

     Руководитель  должен убедиться, что принял правильное решение способа устранения конфликта, для этого необходимо осуществлять контроль, т.е. наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы: зачем я это делаю? чего хочу добиться? что затрудняет реализацию намеченного плана? справедливы ли мои действия? какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта? и др.

     По  завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

     Рекомендуется руководителю филиала использовать данную методику при разрешении конфликтов, с помощью которой он не только сможет детально изучить суть конфликтов и правильно их разрешить, но предотвратить появление аналогичных.

     Ссылаясь  на те конфликты, которые уже получили развитие в филиале необходимо дать руководителю следующие рекомендации. Для сокращения межличностных и межгрупповых конфликтов руководителю необходимо периодически выдвигать интегрирующие цели, давать общие задания с целью усиления сплоченности коллектива и улучшения коммуникаций.

     Наличие такой причины конфликтов как  недобросовестное отношение к своим  обязанностям работников свидетельствует  о том, что они не бояться потерять свои рабочие места. Здесь задача руководства заинтересовать работников в труде. Можно использовать различные формы поощрения.

     Руководитель  должен четко делегировать полномочия и ответственность между иерархическими уровнями управления, а также обеспечить баланс прав и ответственности при  выполнении служебных обязанностей.

     Руководитель  должен стремиться разрешить конфликт, а не уходить от него. Его задача заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло. Смысл управления в данном случае сводится к тому, чтобы вовремя распознать истинные причины конфликта, изменить доступными и приемлемыми средствами ситуацию, добиться, в конечном счете, положительного исхода и предотвращения возможных негативных последствий. И, конечно, наиболее желательным методом разрешения конфликтов в филиале является нахождение компромисса и взаимовыгодное сотрудничество.

     Важно использовать не только методы разрешения конфликтов, но и проводить профилактику конфликтов. Одним из методов профилактики конфликтов, который можно использовать на данном предприятии является прохождение руководителем и его подчиненными тренинга разрешения конфликтов. Использование тренинга для исследуемого предприятия является экономически целесообразным. Используя данный метод, предприятие сможет не только получить планируемую прибыль, но и повысить производительность труда, улучшить психологический климат коллектива, повысить мотивацию работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

     В наше время руководителю особенно важно, чтобы коллектив был сплочен, и его работа приносила максимальную прибыль.

     Причин для конфликтов в организации всегда предостаточно - руководителю постоянно приходится сталкиваться с противоречиями. Коллеги, партнёры и подчинённые далеко не всегда имеют одинаковые с менеджером цели, отличаются в представлениях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения

     Устранение  причин конфликтов в организации  очень часто неразрывно связано  с необходимостью совершенствования  системы управления компанией. Конфликты сложно разрешать успешно, не осознавая общих закономерностей, которым подчиняется развитие организации.

     Конфликты часто являются показателем необходимости  принятия важных управленческих решений  и перехода на новую ступень в  развитии организации. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

       Конфликт также ставит служащих  перед необходимостью постоянно  общаться друг с другом и  знать друг о друге чуть  больше. Члены коллектива начинают  лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными  к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

     Умение вовремя остановить конфликт, умение вовремя перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных последствий конфликта или кризиса,  извлечь из него максимум пользы. Жить  и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения. Существует множество различных методик, рекомендаций по преодолению конфликтов, по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения.

      В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

     В ходе исследования филиала ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбург было выявлено, что предприятие достаточно стабильное, однако конфликты являются неотъемлемой частью процесса его деятельности, основными причинами которых являются неправильные действия руководителя, злоупотребление властью, различия в целях, ценностях, несовершенная система мотивации сотрудников и иные причины.

     Гарантией предотвращения, а также успешного разрешения конфликтов служит наличие необходимых навыков у менеджера, у директора и у каждого сотрудника. Однако, как уже отмечалось, функционирование организации без конфликтов невозможно. В целом, конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны.

     Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения.  А задача руководителя заключается в том, что если конфликт предупредить уже невозможно, необходимо суметь использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.   
 
 

Список  использованных источников и литературы:

1. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 551 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.  Управление персоналом. – М., 2002. – 560 с.
3. Богданов Е.Н, Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.
4. Глазов М.М., Истомина О.Н., Фирова И.П. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента: Учебник для вузов. –М.: Андреевский издательский дом, 2007. – 251 с.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2002. – 464 с.
6. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М., 2007. – 1100 с.
8. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира. – М.: АСТ, 2001. – 357-372.
9. Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга, 1993. – 186 с.
10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов: Феникс, 2001.-480 с
11. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. – М.: ИНРА – М, 2005. – 302 с.