Методы разрешения конфликтов

     13. Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике. Этический фактор — объективный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и принципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет. В данном случае проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутри групповому, но и внутриличностному конфликту.

     Если  человек затрудняется решить, как  правильно поступить в том  или ином случае, он постоянно будет  попадать в проблемную этическую  ситуацию, что неизбежно связано  с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. А это  уже весьма серьезно, ибо если неформального общения можно избежать, то делового общения избежать нельзя. [21]

     Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов на каждом предприятии и  в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания — установление нормальной нравственной атмосферы и выработка этических рекомендаций поведения в проблемных ситуациях для предупреждения конфликтов. Каждое предприятие, если оно желает уменьшить количество конфликтов своей жизнедеятельности, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важнейшим фактором нормального функционирования коллектива. 

2.   Исследование причин конфликтов и конфликтных ситуаций в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге

     Прежде  чем давать характеристику конфликтов в конкретной организации, необходимо дать ей краткую характеристику.

     Филиал  ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге является основным подрядчиком по капитальному ремонту и капитальному строительству основных фондов ООО «Оренбурггазпром».

     Направлением  деятельности данной организации является проектирование, строительство, капитальный  ремонт здании и сооружений. В структуру филиала входят восемь подразделений (в т.ч. шесть монтажных, монтажно-наладочных и строительных управлений). Каждое из них располагает производственной базой, техникой, ремонтными участками, оборудованием.

      Филиал  обеспечен необходимым количеством  работников, соответствующих по своим  качественным характеристикам квалификационным требованиям вакантных должностных мест. Численный и качественный состав персонала в целом соответствует стоящим перед филиалом задачам. Это квалифицированные специалисты, имеющие в основном высшее образование и большой опыт практической работы.

      На 1.01.2008 численность сотрудников филиала  составила 2154 чел. Из них руководителей  – 200 чел., специалистов – 179, служащих -9, рабочих – 1766 чел.

      Таблица 1.

      Качественный  состав руководителей и специалистов по уровню образования.

      Перейдем  к исследованию конфликтов и конфликтных  ситуаций, возникающих в данной организации. Наибольший удельный вес приходится на группу конфликтов между руководящими органами (менеджерами) и подчиненными. Итак, основными причинами возникновения конфликтов в филиале являются:

2. Недостаточная мотивация. В филиале сложилась несовершенная система мотивации труда. Это порождает недобросовестное отношение персонала к исполнению своих обязанностей, что приводит к межличностным конфликтам, участниками которого становятся руководитель и подчиненные.   Важно добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, и тогда персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
3. Злоупотребление руководителем властью, его неправильные действия – весьма распространенная причина конфликта. Подчиненный   может   считать,   что   всегда   имеет   право   на выражение своего мнения, в то время как руководитель зачастую полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, а в остальных случаях беспрекословно делать то, что ему говорят.

      3. Различия в манере поведения  - данная причина уместна для  любого предприятия, на котором  работает большое количество людей с разным жизненным опытом, ценностями, образованием, стажем работы и возрастом. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении, уменьшается степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми.

      4. Различия в целях, которые очень  часто возникают между заместителями  директора, также выступают причиной  возникновения конфликта. Руководители подразделений иногда могут уделить больше внимания достижению целей подразделения, чем целям всей организации.

      Все причины возникновения конфликтов перечислить невозможно, так как  новые конфликты несут в себе и новые причины их возникновения. Однако необходимо отметить, что не один из конфликтов нельзя оставлять  без внимания. Следует изучать все возникшие на предприятии конфликты, их причины, чтобы суметь предупредить возникновение новых конфликтов.

      В целом частоту возникновения  тех или иных конфликтов в зависимости  от причин их возникновения в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» можно в следующей таблице. 

      Таблица 2.

      Частота возникновения конфликтов в зависимости от причин их возникновения в филиале ДОАО «Центрэнергогаз» ОАО «Газпром» в г. Оренбурге

 Таким образом, помимо названных, причинами  конфликтов в филиале выступают  неправильный контроль, введение инноваций, несоответствие занимаемой должности, а также чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности. Довольно часто ошибка руководителя заключается в том, что он не учитывает, что опасности подстерегают менеджера не только со стороны эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и т.д. Ведь применение власти может являться  либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта. Руководителю необходимо проанализировать свое поведение, быть может, ему свойственно:

 - неоправданное  применение власти;

• преуменьшение вклада сотрудника;

 - навязывание своей точки зрения;

 - нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного;

• подчеркивание своей роли и разницы в положении;
• высказывание подчиненному своих подозрений;
• употребление слов — долженствований: «Вы должны постоянно...»;
• применение «допросной» тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.

     При анализе причин возникновения конфликта, особенно межличностного, надо помнить, что если причина его очевидна, то необходимо анализировать глубже, так как истинные причины могут  быть скрыты и мотивы могут быть тоже разные. Конфликты, как правило, имеют несколько причин. Конфликты, имеющие только одну причину, - редкое исключение. [4] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.  Методы разрешения конфликтов

1. Структурные методы разрешения конфликтов

      Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется  в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

      Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.[13]

     Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности.

     1. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

     2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

     3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят. [14]

     4. Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.