Мероприятия по усилению конкурентной позиции компании “Эльдорадо ”

1.  Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2.  Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или высокими ценами.

3.  Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Стратегии последователей

К ним относятся компании, которые  стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт  лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию,  вплоть до чуть-чуть измененного  марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет  или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других  рынков, чтобы избежать прямого  столкновения с лидером, очень  часто приспособленец становится  претендентом. Этот путь прошли  многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш

Фирма обслуживает небольшие  сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность  – это специализация на конкретном товаре или услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую  марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в  нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1.  Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2.  Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3.  Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

4.  Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

5.  Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6.  Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

 

Глава 2: Повышение  конкурентоспособности компании «Эльдорадо» на рынке бытовой техники.

2.1. Описание  исследуемого проекта

Компания «Эльдорадо» - крупнейшая розничная сеть по продаже  бытовой техники и электроники  России и Восточной Европы. Сеть магазинов ООО «Эльдорадо» существует на рынке России более 12 лет. За это время компания успела обслужить почти 150 млн. покупателей и завоевать надежную репутацию. По данным компании, ООО «Эльдорадо» занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Узнаваемость бренда "Эльдорадо" в большинстве регионов превышает 80%, а в некоторых городах доходит и до 98%. Под логотипом компании на всей территории России сегодня действует более 1000 магазинов электроники. Компания успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. С 2004 г. ООО «Эльдорадо» открывает исключительно супер- и гипермаркеты площадью свыше 2000 кв. м. Только на такой территории можно представить достойный ассортимент товаров. Компания стремится к тому, чтобы все гипермаркеты превратились в многоуровневые сервисные центры, готовые предложить клиентам то, что наиболее востребовано в современном мире - уникальное торговое предложение или услугу, эксклюзивный многоступенчатый сервис. ООО «Эльдорадо» напрямую работает с Bosch, Philips, Samsung, Sony, Panasonic, ALCATEL , LG, HP, Nokia и другими ведущими брендами. При этом уникальные условия работы с международными производителями, связанные с масштабом сети, дают возможность предоставлять самую современную продукцию ведущих брендов по лучшим ценам. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, компании удается поддерживать в магазинах ООО «Эльдорадо» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» - таков девиз компании.

Сфера деятельности ООО «Эльдорадо» это торгово-розничная сеть. Миссия «Эльдорадо» – помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Таблица

Общие сведения о компании

Страна:	РОССИЯ
Регион:	г.Москва
ИНН:	7715641735
ОКПО или др.:	99704663
Данные госрегистрации:	№5077746354450 от 23.03.2007, Межрайонная Инспекция  МНС России №46 по г. Москве
Юридический адрес:	127018, г. Москва, ул. Полковая, д.3
Почтовый адрес:	127018, г. Москва, ул. Полковая, д.3
Вид собственности:	Частная

 
 
В 2007 году Компания совместно с  Компанией «HiTechnic» запускает 
новый проект – доставка и установка бытовой техники и электроники любой 
сложности. 2006 год – открытие магазинов формата «ЭТО», 2007 год – запуск нового проекта «HiTechnic». Сегодня у HiTechnic уже более 2 000 000 заказчиков. Все это - результат европейского качества обслуживания, регулярного обучения и аттестации персонала, честных цен и соблюдения обязательств перед заказчиками. «В 2009 году HiTechnic стали федеральной компанией, которая оказывает услуги европейского качества на всей территории России. Тот факт, что произошло увеличение оборота бизнеса больше чем в 2 раза, говорит о том, что HiTechnic заслужили доверие покупателей и превзошли их ожидания от уровня сервиса…..» говорит Каха Кобахидзе, генеральный директор сети «Эльдорадо». 2007 – введение «Стандартных рабочих процедур. 2007 год – доля рынка составляет 27%, оборот 6млрд.$

Ассортимент товаров Эльдорадо- цифровая фото-видео техника, компьютерная техника, крупная и мелкая бытовая техника, телефонная аппаратура. Продажа товара в магазинах «Эльдорадо» осуществляется по образцам. Этот метод предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное (или с помощью продавца- консультанта) ознакомление с ними покупателей. В случае необходимости продавцы оказывают покупателям консультативную помощь. После выбора товаров и оплаты покупки продавец вручает покупателю товары, соответствующие образцам. Данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образцы достаточно широкого ассортимента товаров. Шаг за шагом компания становится ближе к покупателям, открывая удобно расположенные магазины, повышая качество обслуживания и предлагая по всей стране современную продукцию мировых брендов по оптимальным ценам.

 

2.2.Анализ конкурентной  среды фирмы

Для того чтобы не только удержаться на рынке, но и захватить  большую долю рынка необходимо создать  конкурентное преимущество. Завоевать такое преимущество можно по следующим показателям: количество моделей и расцветок, выезд мастера для замера, выезд мастера для сборки, стоимость сборки, срок изготовления, стоимость подъема, цена, внимание к покупателям, качество, гарантия.

           SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Для оценки проблем использован SWOT-анализ.

 Таблица

SWOT-анализ

Потенциальные возможности: Расширение сфер продаж Увеличение сбыта продукции Увеличение ассортимента	Потенциально сильные  стороны: Большой спрос на продукцию Низкие цены Большой ассортимент Выгодные кредитные  системы Высокие зарплаты сотрудников Карьерный рост
Потенциальные угрозы: Конкуренция со стороны  магазинов занимающихся реализации той же продукции  Высокая зависимость  от снижения спроса	Потенциально слабые стороны: Некачественная продукция

Исходя из SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы: 
Потенциальные возможности: в будущем магазин имеет возможность расширения сфер продаж. Это вполне вероятно, потому что на сегодняшний день сеть магазинов Эльдорадо расширяется на всей территории России и Украины, и привлекают инвесторов для дополнительного финансирования. Соответственно вполне вероятна та возможность, что Эльдорадо будет расширять сферы продаж.

 Если расширится  сфера продаж, то соответственно  и увеличится сбыт продукции. Магазины Эльдорадо всегда ценились большим ассортиментом продукции и с каждым годом он только увеличивается. Потенциально сильные стороны: я думаю каждый из нас задумаюсь о покупке бытовой техники, не раз задумывается о магазине Эльдорадо. И я думаю это не удивительно, потому что, цены в магазинах действительно ниже (%на 90товара), по сравнению с другими магазинами. Если зайти в магазин Эльдорадо можно увидеть огромный ассортимент, который присущ почти каждому магазину Эльдорадо. Так же кредитные системы, с момента появления их в магазинах сбыт продукции увеличился в несколько раз и продолжает расти до сих пор. Достойные зарплаты сотрудников действительно показатель высокой эффективности менеджмента. 
Потенциально слабые стороны: довольно часть в комитет по защите прав потребителей обращаются потребители продукции Эльдорадо. В большинстве случаев их не устраивает качество продукции. Они пытаются разобраться в самом магазине, но часто руководство магазина игнорируют жалобы (связанно это с мотивацией менеджеров по качеству и временем на оформлением документов на кассе). Это действительно слабая стона Эльдорадо, ведь из-за этого теряется лояльность покупателей.

Потенциальные угрозы: в г. Москва существует ряд магазинов занимающихся сбытом той же продукции. Основными конкурентными магазинами Эльдорадо в г. Москва являются: «Техносила» и «М-Видео». Я считаю, что они являются основной угрозой. Потому что если учитывать все слабости Эльдорадо, то нужно поставлять более качественную продукцию, проблему надо искать у корней, т.е. надо лучше проверять продукцию. Так же само собой существует зависимость от спроса. Думаю, что это угроза для любого магазина, занимающегося реализацией.

2.3. Разработка  конкурентной стратегии предприятия

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к сети ООО «Эльдорадо» можно отнести стратегию дифференциации. Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться одним товаром. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Для того чтобы стратегия  дифференциации была успешной, ООО  «Эльдорадо» периодически изучает  запросы и поведение покупателей  для того, чтобы знать, какому товару покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве товара и за что готовы платить. В связи с этим, в сети ООО «Эльдорадо» присутствуют товары, которые отличаются особыми качествами, например плазменная панель телевизора. Именно за счет этого и ООО «Эльдорадо» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых ООО «Эльдорадо» дифференцированных атрибутах и характеристиках товаров. Данная стратегия дифференциации и позволяет ООО «Эльдорадо»: устанавливать повышенную цену на предлагаемые товары, увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара), завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются  за счет увеличения цены на товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за товар сети ООО «Эльдорадо», чем за товар его конкурентов, или если подход ООО «Эльдорадо» к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами. Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.