Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

В организации  рабочих процессов на предприятии  большую роль играет позиция руководителей  по данному вопросу и их заинтересованность в четкой и слаженной работе отделов. Поэтому необходимо проводить соответствующую  работу по разъяснению важности этого  вопроса: обучающие семинары, ознакомление с документацией, административные методы и т.д.

Что касается таких направлений совершенствования  системы мотивации как повышение  уровня ответственности сотрудников  и предоставления возможности принятия самостоятельных решений, расширения сферы полномочий, переход от очень «узкой» специализации к полноценным обязанностям бухгалтеров и менеджеров. Разнообразить деятельность сотрудников, дать возможность принимать ряд решений самостоятельно и самим оценивать правильность этих решений.

Формирование  благоприятного психологического климата  в коллективе –это один из основных социально-психологических факторов, способных стимулировать персонал к работе.

Психологический климат в коллективе является одним  из важнейших условий повышения  эффективности. Устойчивый психологический  климат характеризуется стабильностью  коллектива и удовольствием, с которым  люди ходят на работу.

Комфортный  психологический климат – это  обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в  организации существует атмосфера  взаимопомощи. Комфортный психологический  климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический  климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует  в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная  эмоциональная окраска там, где  должны быть деловые отношения.

Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.¹⁶

Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления, но это не значит, что  при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1.   Формализация отношений. 

Она характеризуется  расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и  тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего  экспертной властью). Пути выхода из конфликта  на этой стадии – изложение в  спокойной форме взаимных недовольств  и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск  точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

   Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется  взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку  каждый из способов разрешения имеет  свои достоинства и недостатки. В  частности, допустить взрыв или  даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом. Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Избежать  конфликтной ситуации полностью  невозможно, т.к. многие ее источники  вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции  менеджмента.

Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя  возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения  деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности  ликвидировать ее, достичь определенного  компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

„ Ограничение  взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к  ликвидации основных причин конфликта  и объединяющих коллектив.

„ Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных  целей (совместных целей для конфликтующих  подразделений, сотрудников и т.п.).

„ Методы, стимулирующие сотрудников к  самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и  стимулирования бесконфликтного поведения  и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные, на предприятии  может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Благоприятный психологический климат в коллективе – это не только отсутствие конфликтов между персоналом, руководителями и  подчиненными, но и атмосфера взаимопомощи и сотрудничества. Сплотить коллектив  могут такие мероприятия как: постановка общих целей, общегрупповые задания, совместные праздничные мероприятия (день рождения отдела, день рождения Сервисного Центра, день бухгалтера, выезды на природу с проведением командных соревнований, экскурсии).

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных  ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. Организационная культура – «это набор наиболее важных предположений  принимаемых членами организации  и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям  ориентиры поведения и действий».

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная  культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Предложения коснулись системы мотивации  в трех основных направлениях: экономических, социально-психологических методов  мотивации и административно-организационных  механизмов на предприятии.

В целях  повышения заинтересованности персонала  в результатах труда предложено перевести всех сотрудников организации  на повременно-премиальную систему  оплаты труда, разработана система  премирования сотрудников, с учетом различных видов премирования: единовременные премии, ежемесячные, квартальные и  годовые. Пакет льгот существенно  дополнен в соответствии с пожеланиями, выявленными в ходе анкетирования  персонала,

и на основе финансовых возможностей предприятия. Так предложенный список льгот расширен дополнительным и добровольным медицинским  страхованием, дополнительным пенсионным страхованием, льготными денежными  кредитами, льготными путевками  в детские оздоровительные лагеря и базы отдыха для всей семьи.

И наконец, вся эта система мер не может  существовать без адекватных административно-организационных  методов управления персоналом: трудовой дисциплины, системы административных наказаний за её нарушение, штрафов  и вычетов за некачественно выполненную  работу.

Если  работа по совершенствованию мотивационного механизма будет осуществляться по этим трем направлениям, с учетом выдвинутых предложений и замечаний, можно будет говорить уже не об отдельных элементах мотивации  и стимулирования персонала, что  мы и имеем на сегодняшний день, а о полноценной системе мотивирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной  силой, вызывая направленную или  ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации  состоит в подборе различных  способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях  его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок  работников и их профессионального  и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую часть  менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно  повышает производительность труда, что  влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере Уолта Диснея применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят  от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной  в практическом плане проблемой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития  работников организации/ О.Е. Алехина  // - Управление персоналом. – 2002. - № 1.

2. Блинов А. Мотивация персонала  корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1.

3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент  персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 2008.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента/  В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 2006.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2005.