Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

„ Организационные  традиции и порядки. Организационная  культура закрепляется и транслируется  в традициях и порядках, действующих  в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

По сути дела, речь в предложенных методах  идет о том, какой должна быть философия  и практика управления и на что  следует обратить внимание руководства  для поддержания желательной  оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как  социальной системы.

Решающее  влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной  культуры их стиль управления и особенности  их поведения.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Эту ситуацию можно исправить путем, во-первых, изменения отношения руководителей  к труду и достижениям подчиненных, во-вторых, разработкой адекватных методов оценки результатов труда  и возможностей работников.

Конкретными мероприятиями в этой области  могут быть: оценка результатов труда  по итогам месяца и награждение сотрудников (звание лучшего сотрудника отдела по итогам месяца); поощрения как в устной форме, так и в форме грамот, дипломов; награждение сотрудников за выдающиеся результаты труда по итогам года (звание лучшего сотрудника года). Можно разработать и другие звания, например, «лучший сотрудник по качеству выполнения работ», «лучший сотрудник по соблюдению этики делового общения» и т.д.

Причем  кандидатов для подобных награждений  могут предлагать сами сотрудники отдела, а также принимать участие  в выборе победителей в номинациях. Таким образом можно оказать положительное влияние на организационное поведение сотрудников, повысить чувство ответственности за качество и результаты труда, сплотить коллектив и поддержать доверие и уважение сотрудников к своим руководителям (если конечно поощряются именно те сотрудники, которые на самом деле этого заслуживают).

Нужно отметить, что формировать и всячески развивать  нужно не только систему поощрений  от руководителей и коллег, но всю  систему обратной связи. Дальнейшая работа по расширению применения обратной связи – ещё один шаг к созданию благоприятного психологического климата  в коллективе, к повышению эффективности  труда.

Мотивационный механизм окажется неполноценным, если помимо положительных стимулирующих  факторов, в нем не окажется и  негативных. Административно-организационные  формы стимулирования труда, такие  как штрафы за некачественно выполненную работу, предупреждения и выговоры за нарушения дисциплины, должны быть включены в состав системы мотивирования.¹³

Рассматривая  наказания как важное средство воздействия  на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые  сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:¹⁴

1.   Время. Эффективность наказания  увеличивается, если наказание 

следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2.   Интенсивность. Наказание имеет  большую действенность, если меры  воздействия на работника достаточно  сильны или воспринимаются им  как значимые.

3.   Разъяснение причин. Разъяснение  четких и однозначных причин  наказания дает работнику понимание,  какое конкретное действие вызвало 

действия  руководителя. Очень важно информировать  работников по поводу того, чего они  не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника  не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и  рабочее поведение подчиненных.

4.   Неличностный характер. Наказание  должно относиться к конкретному  проступку, а не к личности  или ко всему поведению работника  в целом. 

Чем более  неличностным является наказание, тем  ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные  побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим  руководителем.

 

3.2. Предложения по совершенствованию системы мотивации.

С учетом выявленных проблем, можно предложить усовершенствовать систему оплаты труда и предоставления льгот  следующим образом.

1.   Для сотрудников всех отделов  ввести ежемесячное премиальное  вознаграждение за перевыполнение  нормы производительности труда.  Это требует оценки средней  производительности труда каждого  отдела с учетом специфики  деятельности, разработки ежедневной  и ежемесячной нормы. 

И введения системы коэффициентов премирования: чем выше показатели перевыполнения плана по итогам месяца, тем больше размер премии.

Необходимо  учесть все основные составляющие должностных  обязанностей сотрудников и проводить  оценку выполнения работ сверх нормы  по всем

основным  направлениям деятельности. Например, при расчете размера премии для  сотрудников службы поддержки клиентов необходимо учитывать не только число  принятых звонков, но и число ответов  на электронные запросы клиентов. Для отдела учета счетов-фактур нужно  учитывать не только количество поставленных на оплату счетов фактур, но и количество проведенных корректировок по неверно  предоставленным документам.

2.   Для сотрудников каждого отдела  ввести премии за высокое качество  выполненных работ по итогам  ежемесячного конкурса на звание  лучшего работника;

3.   В системе премирования должны  появиться и достойные ежегодные  премии (не менее размера одного  месячного оклада) для сотрудников  25 организации, проработавших в  отчетном периоде не менее  трех месяцев и успешно прошедших  испытательный срок;

4.   Следует ввести материальное  поощрение в виде единовременных  премий за выполнение срочных  и важных заданий;

5.   Также возможны премии по результатам  кварталов (не менее 1/3 от оклада).

Введение  расчета премиальных выплат сотрудникам  по вышеприведенным формулам поможет  показать прямую зависимость уровня оплаты труда работника от степени  реализации его личных потенциальных  способностей и трудового вклада, от эффективности и качества работы, от результатов работы трудового  коллектива в целом. При такой  модели организации мотивации сотрудников  уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания рабочего дня. Тем самым на практике может  обеспечиваться органическое сочетание  коллективного и личного интереса, интереса предприятия и каждого  работника.

Таким образом, переход от повременной формы  оплаты труда к повременно–премиальной поможет повысить мотивацию сотрудников.

Целесообразно также вернуть в практику систему  оплаты выходных и праздничных дней, которые по производственной необходимости  становятся рабочими днями. Предоставить сотрудникам возможность выбора: либо брать отгулы за отработанные выходные, либо они будет оплачены в двойном размере.

Сокращение  пакета льгот является демотивирующим фактором. Можно предложить дополнить существующую систему льгот с учетом потребностей работников. Результаты проведенного анкетирования показали, что как необходимые льготы сотрудники рассматривают: полис ДМС с оплатой работодателем основной части его стоимости; систему скидок в магазинах компании, а также получение кредитов на потребительские нужды на льготных условиях.

Поэтому целесообразно включить в систему  льгот полис ДМС и дополнить  её возможностью предоставления кредитов и ипотеки на льготных условиях. ¹⁵

Можно расширить  систему льгот предоставлением  корпоративного транспорта, ведь многим сотрудникам приходиться тратить  по 3 часа своего времени на дорогу с  работы и на работу. А также дать возможность приобретать льготные путевки для детей и взрослых в лагеря, санатории и базы отдыха.

Таким образом, в «социальный пакет» организации  могут быть включены:

„ дополнительное медицинское страхование, добровольное медицинское страхование для  сотрудников и родственников;

„ дополнительное пенсионное страхование;

„ получение  денежных кредитов;

„ льготные путевки для сотрудников или  их детей, а также бесплатные путевки  на лечение в санаторий;

„ повышение  квалификации за счет компании;

„ бесплатное питание в офисе;

„ корпоративный  транспорт;

„ предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Общий список социальных норм предприятию следует  обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление  за отдельными структурными подразделениями  различных видов социальных норм.

Социальные  гарантии часто являются основополагающими  в выборе профессии, поэтому привлечение  высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации, таких как короткий отпуск, отсутствие компенсации медицинских расходов и т.д. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность предприятия и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

По крайней  мере, для половины опрошенных социологами  работников предоставление солидного  соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Можно предложить следующие основные направления  совершенствования социально-психологических  составляющих мотивационного механизма  персонала:

„ привлечение  персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в  рабочей группе;

„ информирование работников об изменениях в процессах  взаимодействия отделов, о конечном результате труда путем своевременного ознакомления с производственной документацией, собрания коллектива, отражения, если это необходимо, изменений в должностных  инструкциях и регламентах работы;

„ повышение  уровня ответственности работников за качество выполняемых операций;

„ повышение  уровня организации рабочих процессов;

„ расширение использования социально-психологических  факторов в стимулировании персонала;

„ формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

„ развитие системы управления конфликтами;

„ формирование, развитие и рациональное использование  профессионального потенциала каждого  сотрудника и организации в целом;

„ обеспечение  преемственности профессионального  опыта и культуры организации;

„ развитие корпоративной культуры в организации;

„ создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в  рамках компании;

„ планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.),

процедур  оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников, а  также карьерного процесса по предприятию  в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями  персонала;

„ организация  процессов обучения, оценки, адаптации  и профессиональной ориентации;

Говоря  об использовании социально-психологических  методов стимулирования персонала  необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между  руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих  секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.