Менеджмент на предприятии Красная Звезда

     На  основе миссии формулируются ключевые цели организации. 

Таблица 03. Ключевые цели по функциональным подсистемам

Функциональная  подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих  спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам или стать лидером  по введению новых видов продукции  в производство.
Финансы	Сохранять и  поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить  условия для безопасного труда  работников, а также для повышения  заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить  проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов.

 

     Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации. Стратегия  выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

     Цели  ближней перспективы:

• Совершенствование существующего портфеля продуктов.
• Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.
• Формирование фирменного стиля компании.
• Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.

     В настоящее время можно говорить об использовании на ЗАО «Красная Звезда» нескольких стратегий, на предприятии  проводится комбинированная стратегия. [5, 34c.]

     Стратегия развития рынка, когда предприятие  ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

     Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

     

     Наиболее  важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет  являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой  – тенденция к физическому  и моральному старению основных средств. 

     3.2 Стратегический анализ

Выбор стратегии на основе SWOT – анализа

Под SWOT – анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес - процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.  [9, 40-45c.]

Количественная  оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей внешней среды

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны:	Слабые  стороны:
- высокое  качество продукции фирмы; - наличие  необходимых ресурсов; - квалифицированный  персонал;	- не большой  ассортимент продукции; - не  высокая доля на рынке; - недостаточно  развитый маркетинг.
Угрозы:	Возможности:
- увеличение  активности конкурентов; - спад  спроса на продукцию; - потеря  поставщиков сырья и материалов.	- развитие рынка; - изменение  технологий; - диверсификация  товарного ассортимента.

 
 

Количественная  оценка сильных и  слабых сторон, угроз  и возможностей         внешней среды 

Сильные стороны		Слабые  стороны
Высокое качество продукции фирмы	15	Небольшой ассортимент  продукции	12
Наличие необходимых  ресурсов	14	Не высокая  доля на рынке	13
Квалифицированный персонал	10	Недостаточно  развитый маркетинг	12
Угрозы		Возможности
Увеличение  активности конкурентов	18	Развитие рынка	11
Спад  спроса на продукцию	11	Изменение технологий	10
Потеря  поставщиков  сырья и материалов	12	Диверсификация  товарного ассортимента	15

Количественная  оценка сильных и  слабых сторон, угроз  и возможностей

Внешней среды 

Факторы среды		Сильные стороны			Слабые стороны
		Высокое качество продукции фирмы	Наличие необходимых  ресурсов	Квалифицированный персонал	Не большой  ассортимент продукции	Не высокая  доля на рынке	Не достаточно развитый маркетинг
Угрозы	Увеличение  активности конкурентов	5	3	2	2	4	2
	Спад  спроса на продукцию	2	3	1	2	2	1
	Потеря  поставщиков сырья и материалов	3	2	1	1	2	3
Возможности	Развитие рынка	0	3	2	2	2	2
	Изменение технологий	2	1	2	3	1	1
	Диверсификация  ассортимента	3	2	2	2	3	3

 
 

Формулирование  проблемного поля в рамках SWOT – анализа 
 

Сильные стороны						Слабые  стороны
Высокое качество продукции фирмы		Наличие необходимых ресурсов		Квалифиц-ированный  персонал		Не большой  ассортимент продукци	Не высокая  доля на рынке	Не достаточно развитый маркетинг
Угрозы	Увеличение  активности конкурентов	Дальнейшее  повышение качества, исходя из требований потребителей	Освоение передовых  технологий				Расширение производства, за счет новейших технологий		Расширение доли рынка, за счет территорий		Повышение квалификации персонала в области маркетинга
	Спад  спроса на продукцию	Обновление  ассортимента и повышение разнообразия продукции, за счет квалификации персонала			Обновление  отрасли
	Потеря  поставщиков сырья и материа-лов	Увеличение  сети поставщиков с нужным  сырьем и материалом	Существующий кадровый потенциал в состоянии завлечь поставщиков в перспективы развития отрасли
Возможности	Развитие рынка	Повышение товарного  знака, за счет использования высококачественного  сырья	Разработка  продукции, максимально улучшенного  качества
	Изменение технологий	Улучшение качества, ввод новых технологий
	Диверсификация  асортимента

 
 

Количественная  оценка проблем 

Проблема	Оценка
Дальнейшее  повышение качества, исходя из требований потребителей	5
Освоение  передовых технологий	5 (3+2)
Обновление  ассортимента и повышения разнообразия продукции, за счет квалификации персонала	5(3+2)
Обновление  отрасли	1
Увеличение  сети поставщиков с нужным сырьем и материалом	3
Существующий  кадровый потенциал в состоянии  завлечь поставщиков в перспективы развития отрасли	3(2+1)
Повышение товарного знака, за счет использования  высококачественного сырья	3
Разработка  продукции, максимально улучшенного  качества	5(3+2)
Улучшение качества, ввод новых технологий	12(2+1+2+3+2+2)
Расширения  производства, за счет новейших технологий	12(2+2+1+2+3+2)
Расширение  доли рынка, за счет территорий	13(4+2+2+2+1+3)
Повышение квалификации персонала в области  маркетинга	12(2+1+3+2+1+3)

 
 
 

     Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

     Для ЗАО «КЗ» наиболее приемлемыми будут  стратегии концентрированного и  интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

     Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо, прежде всего, направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия. 

     Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

     В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблемный ребенок"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

     Стратегия «Звезда» - заключается в интенсификации усилий для сохранения или увеличения доли рынка. «Звезда» занимает лидирующее положение в отрасли с быстрыми темпами роста. Стратегия осуществляется за счет снижения цен, увеличения объема рекламы, модификации продукта.

     С замедления темпа роста отрасли  подразделение становится «Дойная  корова»

     Стратегия «Дойная корова» - использует прибыли  для помощи растущим хозяйственным  стратегическим единицам и поддержания  существующего положения. Стратегия эффективна при стабильном сбыте и низких затратах. Реклама носит напоминающий характер, используются периодические ценовые скидки и новые варианты стимулирования  повторных покупок.

     «Трудный  ребенок» - используется стратегия идентификации маркетинговых усилий или уход с рынка. Это связано со значительными затратами на увеличение доли на рынке и со степенью конкуренции.

     Стратегия «Собака» сводится к уменьшению усилий или продажи данной хозяйственной  стратегической единицы.

     Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

     

     Вывод: Данное предприятие ЗОО «КФ «Красная Звезда» относится к типу подразделения «Звезда» (темпы роста более 10%, доля на региональном рынке более 50%), т.к. она занимает лидирующее положение по качеству и ассортименту в Томской области. Маркетинговая стратегия для данного предприятия - интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.

4. ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА

                  Концепция маркетинга – тактический срез всей маркетинговой деятельности, в которой определяются среднесрочные, важные направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации стратегии, которая была определена ранее.