Менеджер

     23

определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

     Точка зрения Мак - Грегора известна в менеджменте  как « Теория Х» и «Теория Y». Руководители автократического и демократического стилей по – разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.

     Авторитарный  взгляд на управление ведет к прямому  регулированию и жесткому контролю, демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

     В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать  проявление какого - либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного  руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики. Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их размере, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

     Демократическое руководство характеризуется разделением  власти и участием работником в управлении, при этом ответственность не

     24

концентрируется, а распределяется в соответствие с переданными полномочиями. Демократический  стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую  речь, а товарищеский тон, похвалу  и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник при нем может свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие как руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

     При либеральном руководителе подчиненные  получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически ни каких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствие похвалы и порицаний, а так же сотрудничества как такового. Позиция руководителя  - в стороне от группы. Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно одинаковые показатели продуктивности.

         В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а так же образование и  опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы

25

проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить этот уровень зрелости и соответствующий стиль поведения.  Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им  стили руководства.

1.Низкий  уровень зрелости – подчиненные  не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчинены требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить  и отправить деловое письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний  уровень зрелости подчиненных  – подчиненные хотят принять  ответственность, но они еще  не способны выполнять задачи. Стиль руководства в данной  ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснить, что и как надо делать. В тоже время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

 Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю  о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект письма обсудить вместе с ним.

3. Умеренно  высокая степень зрелости –  подчиненные могут выполнить  задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства соответствующий, данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

 В таком случае секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если они возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае,

26

если  секретарь об этом попросит.

4. Высокая  степень зрелости – подчиненные  способны выполнять задачу и  хотят нести ответственность;  подчиненные осознают высокую  степень своей  причастности к задаче. Здесь речь идет о передачи полномочий. Стиль называют «делегированным».

 Какой  же стиль поведения является  наиболее эффективным?

В качестве примера приведем правила поведения  руководящих инженеров фирмы  «Дженирал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:             1.Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.      

2.Будь  внимателен к критике и улучшающим  предложениям, даже если  они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь  внимателен к чужому мнению, даже  если оно неверно.

4. Имей  бесконечное терпение.

5.Будь  вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь  кратким.

7. Будь  справедливым, особенно в отношении  к подчиненным.

8. не  делай замечаний подчиненному в присутствие постороннего лица.

9. Всегда  благодари подчиненного за хорошую  работу.

10. Ни  когда не делай того, что могут   сделать твои подчиненные.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнения дела самим.

12. Если то, что  делают твои сотрудники, в корне  не расходится с твоим мнением,  давай им максимальную свободу  действий.

13. Не  спорь  по мелочам, мелочи только затрудняют  общую работу.

14. Не бойся,  если твои подчиненные способнее  тебя, а гордись такими подчиненными.

15. Никогда не  используй своей власти до  тех пор, пока все остальные  средства не будут испробованы., но в крайнем случае применяй  ее в максимально возможной  степени. 

27

16. Если твои  распоряжения оказались ошибочными  – признай свою ошибку.

17. Всегда старайся  во избежание недоразумений давать  распоряжения в письменном виде. Многочисленные исследования феномена лидерства показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

потребности и  личные качества подчиненных;

характер выполняемой  задачи;

требования и  воздействия окружающей среды;

имеющаяся у  руководителя информация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

28

Глава 2. Деловое общение.

2.1 Психология делового общения.

       Важнейшая форма взаимодействия людей — общение.

Способность к общению всегда относилась к числу наиболее существенных человеческих качеств. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем. Менеджмент — та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. От того, насколько грамотно построено общение, зависят результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, удовлетворенность работников своим трудом, морально-психологический климат в организации. Практически все проблемы бизнеса тем или иным образом связаны с общением — процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведения их до понимания другими людьми. Менеджеры расходуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени.

          Понимание процессов передачи информации, закономерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необходимы менеджеру любого уровня. Сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Знания и умения в области общения необходимы не только менеджерам, но и любому из нас, ибо через общение человек организует и оптимизирует свою производственную, научную, коммерческую, учебную и любую иную деятельность. Общение позволяет решать не только вопросы организации, но и проблемы ее сотрудников.

Начнем мы с  характеристики коммуникативных процессов, пронизывающих любую организацию, а затем перейдем к рассмотрению психологического аспекта общения, его культуре, этике и тактике.

          Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятии решений играет информация. Ее получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией.

29

Коммуникация (лат. communicatio) — делать общим, связываться, общаться.Коммуникация — первое условие существования всякой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации управленческая работа невозможна.

             Рассмотрим сущность, структуру, виды, средства, способы коммуникаций в организации.

На обыденном  уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку, как общение. В менеджменте коммуникация — это обмен информацией между людьми, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников организации.

Коммуникация  может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них  имеется общий социальный опыт или они говорят на одном языке.

В связи с  этим скажем об одном случае, который  произошел с известнейшей фирмой «Дженерал моторе». Эта фирма выпустила на латиноамериканский рынок новую модель автомобиля и назвала его «Чеви нова». Модель на рынке успеха не имела. Пытаясь понять, в чем дело, фирма проводила маркетинговые исследования и к своему ужасу установила, что слово «нова» на испанском языке означает «она не едет».

Коммуникаций  не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации. Информация имеет определенного носителя. Носители социальной информации — речь, графика, знаковые системы, коды, символы, различные технические средства.

Способы передачи информации — устные сообщения (личные и по телефону), письменные (от писем до электронной почты) и даже язык жестов.

Если источником сообщения выступает субъект  управления, то говорят об

30

управленческой  информации.

     Управленческую  информацию различают как: