Менеджер в системе управления

    5. Организация планирования каждого  отдельно взятого рабочего дня с записью всех текущих дел.

    Наблюдения  показывают, что каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться  с одного дела на другое, а решение  возникающих вопросов занимает 5—10 минут. Растет физическое и нервное  напряжение руководителя и снижается  качество принимаемых решений. Как  отмечают специалисты, трехминутный вынужденный перерыв в умственной работе вызывает необходимость терять от 15 до 30 минут на переключение внимания.

    Если  руководитель в течение рабочего дня вынужден решать множество текущих  вопросов, от этого страдают важные и трудоемкие дела. Наибольший удельный вес в бюджете рабочего времени  руководителя занимают совещания. На совещания, как правило, приглашается много  лиц, не имеющих к ним никакого отношений. Из-за не подготовленности они длятся долго.

    Совещания - это форма обсуждения сложных  вопросов и подготовки сложных решений  коллегиальным путем. Они разумеется, необходимы. Но перед проведением  совещания необходимо тщательно  продумать вопросы для обсуждения и определить круг заинтересованных руководителей и подразделений. Повестка дня и время проведения должны быть определены заранее и доведены до заинтересованных лиц.

    Время следует выбирать к концу рабочего дня и .не чаще двух раз в неделю. По результатам необходимо принимать  конкретные решения. Обстановка должна быть непринужденной, каждый должен иметь  возможность высказаться и быть до конца выслушан. Все участники  должны убедиться в правильности задач и принимаемых решений.

    Руководитель, планирующий свой рабочий день, должен работать в определенном режиме, и  на конкретные дела должно отводиться конкретное время. Особое внимание следует  уделять приему посетителей. Не нарушать время приема, относиться к посетителю уважительно, выслушивать и принимать  конкретное решение.

    Важное  место в работе руководителя занимает информация. Полная и достоверная  информация о рынке, других предприятиях, отрасли в целом - залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информацию на 50-60% неполная, ненужная или несвоевременная. Рост документооборота создает видимость  активизации предприимчивости, а  на самом деле благоденствует бюрократия.

    Все это является порождением множества  причин. Нет полной самостоятельности  предприятий, нечетко определены компетенция, права, обязанности и ответственность  отдельных подразделений и их руководителей. Это дает возможность  должностным лицам перекладывать  на других ответственность за выполнение тех или иных функций. Многие руководители подменяют деловитость показухой, прикрывают свою бездеятельность и  бездарность оправдательными документами. Между партнерами сплошное недоверие, что требует формальной подстраховки через бюрократическую переписку. Особенно большой вред наносит недисциплинированность и пренебрежение обязательствами. Это вынуждает по одному и тому Же вопросу принимать по несколько решений тратить время на лишние переговоры.

    Все это требует улучшения организации  труда и поддержки предприимчивости руководителя. Работу нужно поставить  так, чтобы руководитель имел под  рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. Вся же информация, которая не может оказать влияние  на решение лишняя и часто вредная. В этой связи на крупных предприятиях необходима должность экспертов-организаторов, которые могли бы отобрать нужную информацию и дать рекомендации по движению документов.

    Важную  роль в организации труда руководителя играет моделирование его информационного  обеспечения и применение в информационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы  такая модель охватывала все сведения технологического, организационного, экономического и социального характера, принципиально необходимые для  его Деятельности. Должны создаваться  единые банки данных, рассчитанные. На руководителей отдельных уровней, своевременность и достоверность  информации может гарантировать  дисплей, подключенный к ЭВМ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Менеджер  персонала осуществляет весь цикл работ  с персоналом: от изучения рынка  труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию  кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность  в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения  квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию  с учетом перспектив ее развития; и  др.

    Главная задача менеджера по персоналу — это организация работы сотрудников таким образом, чтобы компания получала прибыль. Пусть и не всегда совсем социальным и райским для работников способом. Менеджер по персоналу такой же наемный работник, как и все остальные. Он выполняет волю руководителя, и за это получает заработную плату.

    Менеджеры нужны далеко не всем организациям. В небольших фирмах кадровое делопроизводство зачастую ведет секретарь, а другие функции при необходимости могут  быть распределены между остальными специалистами. Существует норматив - один менеджер персонала необходим  на 80-100 сотрудников. Если на предприятии pa6oтaет более 150 человек, одного менеджера  персонала уже недостаточно. В  крупных компаниях в службе персонала  могут работать 10-15 менеджеров, каждый из которых отвечает за отдельный  участок работы: один — за наем персонала, другой за обучение и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы

     
1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное  пособие. – 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2002. – 283 с.  
2. Антонов В.А., Уварова Г. В. Экономический советник менеджера. - Минск: Финансы, 2002. - 325 с. 
3. Байеот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. Минск: САДИ, 2001. – 258 с. 
4. Вершигора Е.Е. Основы управления. Минск: Высшая школа, 2005. – 341 с. 
5. Вишневский Дж. Успех в бизнесе: раскрепощение ваших творческих способностей. М.: Литформ, 2005. – 389 с. 
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004. – 267 с. 
7. Ильин А.И. Управление предприятием. Минск, 2004. - 312 с. 
8. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 2001. – 268 с. 
9. Котлер Ф. Основы менеджмента. М.: Прогресс, 2002. – 369 с. 
10. Липсиц И. Секреты умелого руководства, М.: Экономика, 2001. – 247 с. 
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. – 374 с. 
12. Паршина Ю.Э. Стратегия и тактика гибкого управления. М.: Финансы и статистика, 2004. – 263 с. 
13. Седегов Р. С. Основы менеджмента и маркетинга. Минск: Высшая школа, 2003. – 321 с. 
14. Лапуст М.Г. Словарь-справочник менеджера. М.: ИНФРА-М, 2002. – 267 с. 
15. Старобинский З.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО, 2005. – 214 с. 
16. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2005. – 198 с.